Het meten van kwaliteit

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De beste manier om kwaliteit te meten is door de prijs van het niet-voldoen te calculeren. Niet-voldoen-activiteiten zijn onder andere: onvoorziene service, machinestilstand, gegevens opnieuw in een computer invoeren, fouten herstellen, retourzendingen enzovoort. Met het berekenen van de prijs van het niet-voldoen krijgen we inzicht in de kosten als er niet aan de vereisten wordt voldaan. De kwaliteitsinspanningen zullen hierdoor beter kunnen worden gestuurd en kwaliteitsverbetering zal sneller zichtbaar worden.
Crosby ontwikkelde een kwaliteitsverbeteringsprogramma bestaande uit veertien stappen. Een deel van deze stappen heeft betrekking op managementactiviteiten en een deel op activiteiten van de werknemers. Kwaliteitsbeheersing is hierbij een continu proces. continu proces. Advies Waarop letten bij kwaliteitsmanagement?S betrek zo veel mogelijk leveranciers en afnemers bij kwaliteitsplanning; zorg voor duidelijke spelregels; gebruik een kwaliteitshandboek als gereedschap voor het beheersen van deze spelregels; laat het hele bedrijf meewerken; laat de mensen die het werk doen ook de regels opstellen; neem de tijd voor kwaliteit: het is niet te koop; certificering is de eerste stap in het kwaliteitsproces; betrokkenheid flexplek huren rotterdam van het managementteam is een voorwaarde voor succes; opleiding van mensen is geen overbodige luxe.
De nadruk in het programma ligt op toezichthouden en controle en er is in mindere mate aandacht voor de verandering van het personeelsbeleid en de managementstijl.
De Amerikaanse ingenieur en jurist J.M. Juran is gespecialiseerd in de uitvoeringsmodellen van kwaliteitsbeheersing. Zijn streven is eveneens gericht op het verminderen van fouten en kostenbesparing. De nadruk van zijn aanpak ligt in het betrekken van mensen in de organisatie bij processen. Hij schenkt veel aandacht aan motivatievraagstukken en de bedrijfscultuur.
A.V. Feigenbaum besteedde met name veel aandacht aan de verbetering van de organisatiestructuur en werkprocedures. Hij formuleerde en definieerde als eerste het begrip flexplek huren almere totale kwaliteitscontrole (TKC) en publiceerde in 1961 zijn boek To tal Quality Control: Engineering and Management. Feigenbaum stelde voor om TKC in organisaties te laten bevorderen door kwaliteitsspecialisten van een kwaliteitsafdeling.

Gedragsverandering

Gerelateerde afbeelding

Deze gedragsverandering is nodig om in een steeds veranderende omgeving de juiste afstemming te zoeken en dit ook blijvend te doen. Tevens wordt met het begrip lerende organisaties aangegeven dat het om een collectief leerproces gaat en niet alleen om een individueel leerproces. Van het leren van organisatiegedrag is pas sprake, als een gedragsverandering van het ene individu effect heeft op het gedrag van andere individuen. 18 Doordat er kantoorruimte huren rotterdam sprake is van een collectief leerproces neemt de collectieve bekwaamheid van organisaties of onderdelen daarbinnen toe. Een groep mensen, een afdeling heeft een proces van verandering doorgemaakt dat zodanig verloopt dat de capaciteit om in de toekomst te veranderen ofte vernieuwen, is toegenomen. Het vermogen van een organisatie te kunnen leren heeft veel met de organisatiecultuur te maken. De capaciteit om te kunnen leren in een organisatie is het bezitten van een gedeelde opvatting over de wijze waarop men ervaringen integreert tot bruikbare inzichten en vaardigheden voor de toekomst. ig
Hoe kunnen we nu van een organisatie een lerende organisatie maken of aan welke kenmerken moet kantoorruimte huren almere een organisatie voldoen om tot een collectief leerproces te komen? Aangezien het een collectiefleerproces betreft, heeft het antwoord op deze vraag te maken met verschillende aspecten die het functioneren van organisaties bepalen. De belangrijkste elementen zijn:20

De typologie van Handy

Gerelateerde afbeelding

De typologie van Handy (1979) is een veel gehanteerde methode om organisatiecultuur te typeren. Deze typologie is gebaseerd op twee dimensies: • samenwerkingsgraad: de mate waarin wordt samengewerkt; • machtsspreiding: de mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of gedecentraliseerd is.
Organisatie in ontwikkeling  Uit de media Een zestal dimensies van bedrijfscultuur4 In het boek Bedrijfscultuur, diagnose en beïnvloeding van G. Sanders en B. Neuijen wordt een zestal dimensies van een bedrijfscultuur onderscheiden. Op elke dimensie kan een positie worden ingenomen. Hieronder een korte samenvatting van deze zes dimensies.
Risico’s mijdend Zo weinig mogelijk inspannen Elke dag zo’n beetje hetzelfde
Mensgericht
Rekening houden met persoonlijke problemen Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van werknemers Nemen van beslissingen door groepen
Organisatiegebonden
Zich identificeren van werknemers met hun organisatie Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale klasse, schoolachtergrond Normen van het werk gelden ook thuis Niet ver vooruit denken
Open
Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders Haast iedereen past in organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis
Strakke controle
Zich bewust van kosten Zich strikt houden aan vergadertijden Serieus praten over bedrijf en werk
Pragmatisch
Tegemoet komen aan wensen van de klant Resultaten belangrijker dan procedures Pragmatische houding tegenover ethiek Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving
Op gemak in risicovolle situaties Uiterste best doen Elke dag een nieuwe uitdaging
Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen Uitsluitend interesse in het werk dat wordt vergaderruimte huren rotterdam afgeleverd Nemen van beslissingen door individuen
Zich identificeren van werknemers met hun beroep Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk Privé-leven is ieders eigen zaak Jaren vooruit denken
Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers Alleen bijzondere mensen passen in organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis
Zich niet bewust van kosten Zich bij benadering houden aan vergadertijden Grappen maken over het bedrijf en werk
Correct toepassen van procedures Procedures belangrijker dan resultaten Hoge normen inzake ethiek Nuttige bijdrage aan samenleving
Onder een hoge samenwerkingsgraad vyordt een grote saamhorigheid tussen de leden van een organisatie verstaan. Hoge machtsspreiding wil zeggen een situatie die gekenmerkt kan worden door een hoge mate van delegatie. De samenwerkingsgraad en machtsspreiding kunnen in een extreme situatie hoog oflaag zijn.
Wanneer we deze twee dimensies met elkaar combineren, krijgen we een overzicht zoals weergegeven in figuur 10.1.
Dev ier cultuurtypen zijn de volgende: Rollencultuur De organisatie is gebaseerd op regels en procedures. Deze geven stabiliteit en zekerheid. Functies in de organisatie geven de toon aan, niet de mensen die de functies uitoefenen. De vergaderruimte huren almere rollencultuur zien we in bureaucratische organisaties terug. Machtscultuur De organisatie draait om de topfiguur. De organisatie is als het ware een uitbreiding van hem. De topfiguur kiest een kring van trouwe medewerkers om zich heen op basis van herkenning. In dit cultuurtype zijn maar weinig regels en procedures opgesteld, beslissingen worden ad hoc genomen. Deze machtscultuur vinden we veel terug bij kleine en jonge organisaties.

Structurering

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
In paragraaf 9.3.5 hebben we gezien dat bij de matrixorganisatie een deel van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de lijnmanagers wordt overgedragen aan de projectleiders. Indien de projectleiding beschikt over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projecten te beheersen, is er sprake van een theoretisch zuivere projectorganisatie. zuivere projectorganisatie De bevoegdheden van de projectleider komen hierbij overeen met die van een afdelingshoofd in een lijnorganisatie. In figuur 9.17 worden de kantoorruimte huren rotterdam matrixorganisatie en de zuivere projectorganisatie naast elkaar gezet. Of er sprake is van een matrixorganisatie dan wel een zuivere projectorganisatie hangt af van de invloed van de lijnorganisatie en I of de projectorganisatie.
Een ander kenmerk van een zuivere projectorganisatie is dat de organisatie wordt opgesplitst in verschillende afdelingen ofwel ‘pools’. Medewerkers van deze afdelingen worden ingezet op verschillende projecten en houden zich hiermee voor de volle 100 procent bezig. Na beëindiging van een project komen de medewerkers weer terecht in de afdeling (pool), waarna ze weer opnieuw kunnen worden ingezet op een project.
Detacheringsbedrijven in de softwarebranche hebben vaak een projectorganisatie waarbij de medewerkers uit een pool worden ingezet op verschillende kantoorruimte huren almere projecten.
Het voordeel van een zuivere projectorganisatie is dat er één leider is en dat mensen optimaal in een project kunnen functioneren.
Het nadeel is dat medewerkers zich makkelijk moeten kunnen verplaatsen in nieuwe projecten en dat de werkgelegenheid sterk afhankelijk is van het binnenhalen van nieuwe projecten.

De totale doorlooptijd

Gerelateerde afbeelding

Wat nu opvalt is dat de totale doorlooptijd verlengd wordt en het kritische pad anders gaat verlopen. Wanneer dit gevaar vroeg genoeg wordt gesignaleerd is het aan het management van het project te besluiten of aan de activiteit e extra middelen worden toegewezen om te proberen of de oorspronkelijke doorlooptijd alsnog gehaald kan worden. Er onstaat op deze manier een afweging tussen kantoorruimte huren rotterdam de kosten en opbrengsten van het extra toewijzen van middelen.
In het volgende hoofdstuk zal worden ingegaan op het vorm geven van de organisatie. Structuur en organisatie Samenvatting i Onder besturing wordt verstaan het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen. Deze doelen kunnen worden bereikt indien bedrijfsprocessen op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd. In een organisatie worden verschillende typen bedrijfsprocessen onderscheiden: primaire, secundaire en bestuurlijke bedrijfsprocessen. Business Re-engineering is een benadering, die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en waarbij gestreefd wordt scheidingen in een organisatie op te heffen. Het doel van Business Re-engineering is door middel van een procesoriëntatie, het realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de afnemer. Porters ‘value chain’ geeft aan welke toegevoegde waarde de verschillende organisatorische onderdelen bijdragen aan de gehele organisatie. Juist door het op een bepaalde manier structureren en coördineren van de bedrijfsprocessen ontstaan er ten opzichte van de concurrent concurrentievoordelen. Door kantoorruimte huren almere scheiding aan te brengen tussen uitvoering en leiding ontstaat hiërarchie in een organisatie. De hiërarchie komt tot uiting in de verschillende bestuursniveaus. Elk bestuursniveau heeft zijn specifieke taken. Bij het besturen van organisaties worden methoden gebruikt om het proces van besturen overzichtelijker en inzichtelijker te maken. Achtereenvolgens zijn individuele methoden (management by objectives, management by exceptions, time-management), organisatorische methoden (unit- en risicomanagement) en procesgerichte methoden (projectplanning) behandeld.

Directie of topmanagement

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De benoeming van commissarissen vindt in principe plaats via het zogenoemde coöptatiestelsel. Dit houdt in dat de raad zelf zorgt voor opvalging. Hierbij hebben zowel de algemene vergadering van aandeelhouders (AWA) als de ondernemingsraad (OR) het recht om bepaalde personen voor te dragen. Wanneer de RVC een bepaald persoon voordraagt, kunnen de avva en de o R daartegen bezwaar maken. De Ondernemingskamer van het Gerechtshof in Amsterdam is dan de beroepsinstantie bij wie kantoorruimte huren rotterdam de uiteindelijke benoeming uitgevochten kan worden. Binnen ‘kleine’ vennootschappen geschiedt de benoeming van commissarissen doordeAWA. De directie heeft vooral beleidsformulerende taken. De taken van het beleidsformulerendetaken topmanagement zijn behandeld in paragraaf 6.2.2. Als we naar de directie van organisaties kijken, onderscheiden we diverse bestuursvormen, die qua samenstelling, taakverdeling en besluit- bestuursvormen vorming van elkaar verschillen. De belangrijkste verschijningsvormen zijn: • eenhoofdige directie • meerhoofdige directie – ententestructuur – collegiaal bestuur
Bij een eenhoofdige directie ligt de beslissingsbevoegheid bij één per- eenhoofdige directie soon. Dit kan betrekking hebben op een situatie waarbij één directeur aanwezig is, of waarbij er een raad van bestuur is waar de voorzitter van de raad van bestuur de uiteindelijke beslissingsbevoegheid heeft. Het voordeel van deze bestuursvorm is dat een snelle besluitvorming mogelijk is. Als nadeel kan worden genoemd dat er een kans bestaat dat kantoorruimte huren almere belangrijke vraagstukken maar door één persoon bekeken worden, de continuïteit bij bijvoorbeeld langdurige ziekte in gevaar komt en dat overbelasting van de directie gemakkelijk kan plaatsvinden.

Hulpmiddelen

Gerelateerde afbeelding

Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming
Besluitvorming is de fundamentele taak van de manager. Het nemen van beslissingen blijkt vaak niet eenvoudig te zijn omdat er onvoldoende in- fundamentele taak formatie beschikbaar is. Als besluitvorming uitsluitend op feiten was gebaseerd zouden we alles in een computer kunnen stoppen om de beslissing af te wachten en zou de manager overbodig zijn. Aangezien hier geen sprake van is mogen we stellen dat besluitvorming veelal gepaard gaat kantoorruimte huren rotterdam met onzekerheden. Hetgeen kenmerkend is voor ondernemen! Teneinde in het besluitvormingsproces de juiste oplossingen te kiezen voor een aantal problemen kan gebruik worden gemaakt van besluitvormingstechnieken en/of beslissingsondersteunende systemen die het besluitvormingsproces vereenvoudigen of versnellen.
De te bespreken besluitvormingstechnieken zijn de beslissingsmatrix en de beslissingsboom. Enkele voorbeelden van beslissings(ondersteunende) systemen zijn expertsystemen en simulatiemodellen. Met behulp van een beslissingsmatrix is het mogelijk verschillende oplossingen (= alternatieven) met elkaar te vergelijken door het toekennen beslissingsmatrix van punten aan opgestelde beoordelingscriteria die daarna onderling worden gewogen. De werkwijze is als volgt: stel een aantal alternatieven vast; 2 kies een aantal beoordelingscriteria; 3 ken een wegingsfactor toe aan de beoordelingscriteria; 4 ken punten toe aan de beoordelingscriteria van de verschillende alternatieven;
s vermenigvuldig dit cijfer met de kantoorruimte huren almere wegingsfactor en sommeer vervolgens de uitkomsten van al deze vermenigvuldigingen; 6 maak een keuze.
Voorbeeld: Een personeelsmanager moet de beslissing nemen over de selectie van een kandidaat voor een commerciële functie in de onderneming. Na een aantal gesprekken zijn er nog twee kandidaten overgebleven. De personeelsmanager zet de gegevens in de beslissingsmatrix.

De randvoorwaarden

Gerelateerde afbeelding

Het aangeven van de relaties en de randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties in de organisatie. Onder de verschillende bedrijfsfuncties wordt verstaan: inkoop en verkoop, productie, personeel, financiën en informatie. • Het aangeven van de mate van integratie tussen de verschillende deelinformatiesystemen in en buiten de organisatie. De informatievoorziening houdt zich bezig met communicatie. Deze informatievoorziening is in delen opgesplitst, waardoor een coördinatieprobleem ontstaat. Zo bestaat er in een organisatie meestal een stuk administratieve automatisering, productieautomatisering en kantoorautomatisering. Het is aan het management in welke mate er tussen deze kantoorruimte huren rotterdam deelsystemen een integratie gerealiseerd moet worden. • Het aangeven van de informatiebehoefte, vooral gericht op de verschillende managementniveaus. Indien mensen in de organisatie over informatie beschikken die anderen niet hebben, dan kunnen zij deze aanwenden om invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Met andere woorden: indien men beschikt over informatie kan men zich hiermee een bepaalde machtspositie verwerven. Binnen organisaties zien we dan ook vaak rivaliteitsverhoudingen tussen managers of afdelingen onderling, waarbij getracht wordt de eigen belangen veilig te stellen door op een creatieve wijze om te gaan met informatieverstrekking aan anderen. Persoonlijke of afdelingsbelangen hoeven niet per definitie van tegengesteld belang te zijn aan de organisatiebelangen. Rivaliteit kan kantoorruimte huren almere leiden tot verhoogde inspanningen en alertheid van de organisatieleden. Algemene strategie t Informatiestrategie t Informatieplanning ‘
.à Figuur 6.27 Verband tussen algemene ondernemingsstrategie, informatiestrategie en informatieplanning
Enkele voorbeelden van het oneigenlijk gebruik van informatie zijn:
317
• Het verstrekken van te weinig informatie met als doel een ander beeld oneigenlijk gebruik van informatie dan de werkelijkheid weer te geven. • Informatie op een zodanige wijze presenteren dat er een positievere indruk wordt gewekt dan gerechtvaardigd is (bijvoorbeeld door een schaalverdeling in een grafiek aan te passen). • Het verspreiden van informatie op bepaalde afdelingen in de organisatie met als doel hiermee stemming te maken. • Het achterhouden van informatie met als doel de besluitvorming in positieve zin of negatieve zin te beïnvloeden. • Het verstrekken van te veel informatie om de besluitvorming te vertragen of om verwarring te zaaien.
In het volgende hoofdstuk zal informatie een belangrijke plaats innemen.

Werkgroep

Gerelateerde afbeelding

Veel nadruk wordt gelegd op het functioneren van de groep en de samenstelling daarvan. Een groep die goed functioneert heeft een sterke onderlinge binding. De groep heeft een grote mate van autonomie en de manager geeft daarbij ondersteuning op de gebieden als faciliteiten, training enzovoort. De integratie van de medewerker in de organisatie ontstaat door zijn deelname in de kantoorruimte huren rotterdam werkgroep. Hierdoor ontstaat een top-bottom-integratie.
Leiding geven door loslaten Sinds de eerste ideeën over management in het begin van deze eeuw in praktijk werden gebracht, is er veel veranderd. De Amerikaanse ingenieur Frederic Taylor pleitte destijds voor een ver doorgevoerde arbeidsindeling, een sterke hiërarchie en veel controle en planning, een benadering die scientific management werd genoemd, ofwel het Taylorisme (zie hoofdstuk 4). Inmiddels heeft dit strakke managementmodel via kantoorruimte huren amsterdam allerlei tussenvormen plaatsgemaakt voor een benadering waarin medewerkers centraal staan: het human-resources model. Uitgangspunt hierbij is dat een organisatie zich pas optimaal ontwikkelt wanneer de medewerkers zich kunnen ontplooien en wanneer een beroep op hun creativiteit wordt gedaan. De mens is de belangrijkste bron van zakelijk succes. De human-resources filosofie gaat ervan uit kantoorruimte huren almere dat mensen het beste presteren als ze gemotiveerd zijn en als ze in prettige omstandigheden werken. Sommige managementdenkers gaan nog verder en spreken van empowerment en over zelfsturende teams waarin werknemers zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheid krijgen. De consequentie van deze managementfilosofie is tegenwoordig in talloze bedrijven en organisaties te zien. De snelle groei van de kenniseconomie heeft die ontwikkeling bovendien gestimuleerd. Hiërarchische structuren zijn vervangen door platte en open communicatielijnen. Bazen en chefs zijn steeds vaker gelijkwaardig aan hun medewerkers en treden ook vaker op als coach dan als meerdere. Voor sommige bedrijven is zo’n open organisatiestructuur een kantoorruimte huren nijmegen principiële keuze, voor andere een noodzakelijke manier om te overleven en voor weer andere -vooral internationaal opererende bedrijven -de enige mogelijkheid om een concern draaiende te houden.
Werkinhoud Hierbij gaat het om een combinatie tussen autonomie bij het uitvoeren van de werkzaamheden en managementondersteuning. Managementtechnieken die deze combinatie mogelijk maken zijn Management by Objectives, waarbij individuele of afdelingsdoelen worden vastgesteld, en Management by Exception, waarbij alleen afwijkingen van de doelen bij hun manager worden aangekaart. Alle activiteiten zijn gerelateerd aan de primaire processen van een organisatie. Ook bij veranderingen zullen vanuit de primaire processen nieuwe werkinhouden worden geformuleerd.
Arbeidsvoorwaarden Plezier en het vervullen van privé-zorgtaken zijn voor medewerkers minstens zo belangrijk als werk. Aangepaste arbeidsvoorwaarden zijn gewenst (deeltijd, werktijden en loopbaancriteria). Het resultaat van de groep is een belangrijk organisatorisch aandachtsgebied. Aparte beloningsvormen dienen daarop afgestemd te zijn.

Topambtenaren

Gerelateerde afbeelding

Op grond van deze redenen kunnen aan topambtenaren de volgende eisen worden gesteld: Zij dienen inzicht te hebben in maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen en democratisch bestel. 2 Zij dienen om te kunnen gaan met belangentegenstellingen. 3 Zij moeten beschikken over een zeer grondige kennis van de beleidsterreinen waarop zij werkzaam zijn.
Voor topmanagementfuncties bij decentrale (semi-)overheidsinstanties zoals gemeenten, gezondheidszorg, welzijnswerk en het onderwijs treffen we steeds vaker een managementprofiel aan dat overeenkomt met dat van het bedrijfsleven. Dit heeft te maken met het feit dat de instellingen beleidsmatig steeds zelfstandiger mogen optreden, maar ook financieel autonomer zijn geworden. Daarnaast is er veel duidelijker sprake van een leverancier-klant-relatie. Verder kan kantoorruimte huren rotterdam worden opgemerkt dat managementfuncties bij (semi-) overheidsinstanties steeds vaker worden vervuld door mensen met een specifieke managementopleiding in plaats van vakspecialisten. Zo bestaat er in de gezondheidszorg een behoefte aan managers met een bedrijfskundige, bestuurskundige of een bedrijfseconomische achtergrond.
249
250 Deel b 1 Mensen en organisatie
Cijfers Br Trends Ministerie werkt aan de vangst van vrouwelijke toppers De overheid blijkt net als het bedrijfsleven grote moeite te hebben om vrouwen aan te stellen op hoge posten. Slechts vijf procent van de topposities wordt door vrouwen bezet. Twee jaar geleden begon de overheid bij de Algemene Bestuursdienst met het inrichten van een kaartenbak met alle 450 topambtenaren die meer verdienen dan tien mille per maand. Het doel van de kaartenbak, die onder beheer is bij de Minister van Binnenlandse Zaken, is te voorkomen dat ambtenaren vastroesten, vergroeien met hun departement. Toppers moeten om de vijf, zes jaar verkassen. De bestuursdienst moet ook worden gebruikt om de emancipatiedruk op te voeren. De dienst maakt het gemakkelijker om emancipatiedoelstellingen te formuleren en te halen. De dienst wordt in de naaste toekomst uitgebreid met functies vanaf negen mille. Dat zijn vijfhonderd ambtenaren, onder wie 45 vrouwen. Die kunnen dan gemakkelijker doorstromen. Als de talentenvijver groot is en vol zit met vis, dan is de kans dat je een topper vangt groot.