De randvoorwaarden

Gerelateerde afbeelding

Het aangeven van de relaties en de randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties in de organisatie. Onder de verschillende bedrijfsfuncties wordt verstaan: inkoop en verkoop, productie, personeel, financiën en informatie. • Het aangeven van de mate van integratie tussen de verschillende deelinformatiesystemen in en buiten de organisatie. De informatievoorziening houdt zich bezig met communicatie. Deze informatievoorziening is in delen opgesplitst, waardoor een coördinatieprobleem ontstaat. Zo bestaat er in een organisatie meestal een stuk administratieve automatisering, productieautomatisering en kantoorautomatisering. Het is aan het management in welke mate er tussen deze kantoorruimte huren rotterdam deelsystemen een integratie gerealiseerd moet worden. • Het aangeven van de informatiebehoefte, vooral gericht op de verschillende managementniveaus. Indien mensen in de organisatie over informatie beschikken die anderen niet hebben, dan kunnen zij deze aanwenden om invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Met andere woorden: indien men beschikt over informatie kan men zich hiermee een bepaalde machtspositie verwerven. Binnen organisaties zien we dan ook vaak rivaliteitsverhoudingen tussen managers of afdelingen onderling, waarbij getracht wordt de eigen belangen veilig te stellen door op een creatieve wijze om te gaan met informatieverstrekking aan anderen. Persoonlijke of afdelingsbelangen hoeven niet per definitie van tegengesteld belang te zijn aan de organisatiebelangen. Rivaliteit kan kantoorruimte huren almere leiden tot verhoogde inspanningen en alertheid van de organisatieleden. Algemene strategie t Informatiestrategie t Informatieplanning ‘
.à Figuur 6.27 Verband tussen algemene ondernemingsstrategie, informatiestrategie en informatieplanning
Enkele voorbeelden van het oneigenlijk gebruik van informatie zijn:
317
• Het verstrekken van te weinig informatie met als doel een ander beeld oneigenlijk gebruik van informatie dan de werkelijkheid weer te geven. • Informatie op een zodanige wijze presenteren dat er een positievere indruk wordt gewekt dan gerechtvaardigd is (bijvoorbeeld door een schaalverdeling in een grafiek aan te passen). • Het verspreiden van informatie op bepaalde afdelingen in de organisatie met als doel hiermee stemming te maken. • Het achterhouden van informatie met als doel de besluitvorming in positieve zin of negatieve zin te beïnvloeden. • Het verstrekken van te veel informatie om de besluitvorming te vertragen of om verwarring te zaaien.
In het volgende hoofdstuk zal informatie een belangrijke plaats innemen.

Werkgroep

Gerelateerde afbeelding

Veel nadruk wordt gelegd op het functioneren van de groep en de samenstelling daarvan. Een groep die goed functioneert heeft een sterke onderlinge binding. De groep heeft een grote mate van autonomie en de manager geeft daarbij ondersteuning op de gebieden als faciliteiten, training enzovoort. De integratie van de medewerker in de organisatie ontstaat door zijn deelname in de kantoorruimte huren rotterdam werkgroep. Hierdoor ontstaat een top-bottom-integratie.
Leiding geven door loslaten Sinds de eerste ideeën over management in het begin van deze eeuw in praktijk werden gebracht, is er veel veranderd. De Amerikaanse ingenieur Frederic Taylor pleitte destijds voor een ver doorgevoerde arbeidsindeling, een sterke hiërarchie en veel controle en planning, een benadering die scientific management werd genoemd, ofwel het Taylorisme (zie hoofdstuk 4). Inmiddels heeft dit strakke managementmodel via kantoorruimte huren amsterdam allerlei tussenvormen plaatsgemaakt voor een benadering waarin medewerkers centraal staan: het human-resources model. Uitgangspunt hierbij is dat een organisatie zich pas optimaal ontwikkelt wanneer de medewerkers zich kunnen ontplooien en wanneer een beroep op hun creativiteit wordt gedaan. De mens is de belangrijkste bron van zakelijk succes. De human-resources filosofie gaat ervan uit kantoorruimte huren almere dat mensen het beste presteren als ze gemotiveerd zijn en als ze in prettige omstandigheden werken. Sommige managementdenkers gaan nog verder en spreken van empowerment en over zelfsturende teams waarin werknemers zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheid krijgen. De consequentie van deze managementfilosofie is tegenwoordig in talloze bedrijven en organisaties te zien. De snelle groei van de kenniseconomie heeft die ontwikkeling bovendien gestimuleerd. Hiërarchische structuren zijn vervangen door platte en open communicatielijnen. Bazen en chefs zijn steeds vaker gelijkwaardig aan hun medewerkers en treden ook vaker op als coach dan als meerdere. Voor sommige bedrijven is zo’n open organisatiestructuur een kantoorruimte huren nijmegen principiële keuze, voor andere een noodzakelijke manier om te overleven en voor weer andere -vooral internationaal opererende bedrijven -de enige mogelijkheid om een concern draaiende te houden.
Werkinhoud Hierbij gaat het om een combinatie tussen autonomie bij het uitvoeren van de werkzaamheden en managementondersteuning. Managementtechnieken die deze combinatie mogelijk maken zijn Management by Objectives, waarbij individuele of afdelingsdoelen worden vastgesteld, en Management by Exception, waarbij alleen afwijkingen van de doelen bij hun manager worden aangekaart. Alle activiteiten zijn gerelateerd aan de primaire processen van een organisatie. Ook bij veranderingen zullen vanuit de primaire processen nieuwe werkinhouden worden geformuleerd.
Arbeidsvoorwaarden Plezier en het vervullen van privé-zorgtaken zijn voor medewerkers minstens zo belangrijk als werk. Aangepaste arbeidsvoorwaarden zijn gewenst (deeltijd, werktijden en loopbaancriteria). Het resultaat van de groep is een belangrijk organisatorisch aandachtsgebied. Aparte beloningsvormen dienen daarop afgestemd te zijn.

Topambtenaren

Gerelateerde afbeelding

Op grond van deze redenen kunnen aan topambtenaren de volgende eisen worden gesteld: Zij dienen inzicht te hebben in maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen en democratisch bestel. 2 Zij dienen om te kunnen gaan met belangentegenstellingen. 3 Zij moeten beschikken over een zeer grondige kennis van de beleidsterreinen waarop zij werkzaam zijn.
Voor topmanagementfuncties bij decentrale (semi-)overheidsinstanties zoals gemeenten, gezondheidszorg, welzijnswerk en het onderwijs treffen we steeds vaker een managementprofiel aan dat overeenkomt met dat van het bedrijfsleven. Dit heeft te maken met het feit dat de instellingen beleidsmatig steeds zelfstandiger mogen optreden, maar ook financieel autonomer zijn geworden. Daarnaast is er veel duidelijker sprake van een leverancier-klant-relatie. Verder kan kantoorruimte huren rotterdam worden opgemerkt dat managementfuncties bij (semi-) overheidsinstanties steeds vaker worden vervuld door mensen met een specifieke managementopleiding in plaats van vakspecialisten. Zo bestaat er in de gezondheidszorg een behoefte aan managers met een bedrijfskundige, bestuurskundige of een bedrijfseconomische achtergrond.
249
250 Deel b 1 Mensen en organisatie
Cijfers Br Trends Ministerie werkt aan de vangst van vrouwelijke toppers De overheid blijkt net als het bedrijfsleven grote moeite te hebben om vrouwen aan te stellen op hoge posten. Slechts vijf procent van de topposities wordt door vrouwen bezet. Twee jaar geleden begon de overheid bij de Algemene Bestuursdienst met het inrichten van een kaartenbak met alle 450 topambtenaren die meer verdienen dan tien mille per maand. Het doel van de kaartenbak, die onder beheer is bij de Minister van Binnenlandse Zaken, is te voorkomen dat ambtenaren vastroesten, vergroeien met hun departement. Toppers moeten om de vijf, zes jaar verkassen. De bestuursdienst moet ook worden gebruikt om de emancipatiedruk op te voeren. De dienst maakt het gemakkelijker om emancipatiedoelstellingen te formuleren en te halen. De dienst wordt in de naaste toekomst uitgebreid met functies vanaf negen mille. Dat zijn vijfhonderd ambtenaren, onder wie 45 vrouwen. Die kunnen dan gemakkelijker doorstromen. Als de talentenvijver groot is en vol zit met vis, dan is de kans dat je een topper vangt groot.

Opvolging binnen het management

Gerelateerde afbeeldingIn veel organisaties dient een directeur krachtens traditie of beleid op een bepaalde leeftijd met pensioen te gaan of af te treden. Hij zal opgevolgd moeten worden. In sommige situaties beschikt een directeur over voldoende visie om in te zien dat bij het behalen van een bepaalde leeftijd de tijd rijp is voor het overdragen van de leiding aan een andere (jongere) manager. Een specifiek programma wordt opgezet om de nieuwe manager te selecteren, voor zijn nieuwe functie op te leiden en in te werken. Sommige directeuren vinden het echter zeer moeilijk om het heft uit handen te geven, waardoor het opvolgingsproces niet soepel verloopt. Vaak liggen hier psychologische factoren aan ten grondslag, waarvan de betrokkene zich niet bewust is. Bij opvolging is een drietal fasen te onderscheiden: het onderkennen van de noodzaak tot aftreden, het selecteren van een opvolger en het overnemen van de werkzaamheden.
Aftreden Vaak ontstaan gevoelens van angst bij een directeur op het moment dat hij zich realiseert dat de pensioengerechtigde leeftijd of een ander afgesproken moment is bereikt en hij zijn functie zal moeten neerleggen. Het besef macht uit handen te moeten geven, vormt een bedreiging. Dit zien we heel sterk bij mensen die hun eigen bedrijf hebben opgericht. De opgebouwde organisatie wordt als een symbool van hun succes en als een verlengstuk van hun persoonlijkheid gezien. Afstand doen van macht wordt vaak geïnterpreteerd als een ‘stukje doodgaan’. Het denken over een andere functie binnen ofbuiten de organisatie, bijvoorbeeld een adviserende functie, valt meestal buiten hun gezichtsveld. Een andere reden waarom men de noodzaak van aftreden niet onder ogen wil zien, is de wens om een erfenis na te laten. Meestal gaat het erfenis hierbij niet om iets tastbaars, zoals een gebouw, maar om de organisatiecultuur: bijvoorbeeld een kantoorruimte schiphol stijl van leidinggeven. Er ontstaat angst dat de opvolger zijn eigen visie nahoudt op dit soort zaken en een nieuwe koers gaat varen. Om er zeker van te zijn dat de erfenis niet zal worden aangetast, gaat de directeur op zoek naar een opvolger die zijn werk op precies dezelfde wijze zal voortzetten. Vanwege veranderende behoeften van de organisatie kan deze handelwijze in de toekomst juist verkeerd uitpakken. (Sommige directeuren koesteren zelfs de hoop dat de opvolger niet zal slagen.)

Thriving on Chaos

Gerelateerde afbeelding

De afgelopen jaren is gebleken dat als een onderneming (lange tijd) succesvol is geweest, dit geen garantie hoeft te vormen voor de toekomst. Zo werd IBM genoodzaakt om vanaf het eind van de jaren tachtig haar personeelsbestand nagenoeg te halveren. Van groot belang is dat ondernemingen voortdurend anticiperen op een sterk veranderende omgeving.
In zijn in 1987 verschenen boek Thriving on Chaos zegt Tom Peters dat de chaos de norm is geworden. Managers zullen dagelijks worden geconfronteerd met grote veranderingen die onder meer worden ingegeven door ontwikkeling van automatisering en telecommunicatie. Ondernemingen zullen flexibiliteit moeten opbrengen om de chaos te gebruiken voor het te lijf gaan van nieuwe uitdagingen in de markt. In zijn boek geeft hij hiervoor 45 aanbevelingen voor het management.
Peter Drucker (1909) en algemeen management Peter Drucker3 wordt wel de aartsvader der managementgoeroes genoemd. Hij schreef sinds 1939 ruim 34 boeken over flexplek schiphol managementstudies die in 24 talen werden uitgebracht.
Volgens Drucker zijn we na de industriële revolutie met zijn productiviteitsstijgingen, nu aanbeland bij de kennisrevolutie. Kennis is volgens kennis Drucker de essentiële productiefactor geworden. Het belang van natuur, arbeid en kapitaal ligt voornamelijk in de beperkingen die zij opleggen. Zonder deze productiefactoren kan kennis niets opleveren. Drucker verwacht dat het aantal mensen dat in traditionele bedrijfstakken werkt, zoals de landbouw en industrie, in het jaar 2000 in de ontwikkelde landen zal zijn gedaald tot 20 ofhoogstens 25 procent. De resterende driekwart van de werkers valt onder te verdelen in drie ongeveer even grote groepen namelijk: de kenniswerkers zoals hoogwaardige specialisten, professionals en techneuten; de hoger opgeleide dienstverleners zoals verkopers, docenten en ambtenaren en de laag opgeleide dienstverleners zoals schoonmakers, chauffeurs en administrateurs van wie het loon steeds vaker achterblijft bij andere groepen.

‘Contingentiebenadering’

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De auteurs van dit boek hebben veel affiniteit met de ‘contingentiebenadering’ wat onder meer blijkt uit de keuze het boek te laten beginnen met het hoofdstuk omgevingsinvloeden. De omgeving wordt als de belangrijkste variabele gezien voor de inrichting en besturing van organisaties.
Vanaf de jaren tachtig zijn er verschillende auteurs/consultants die na uitgebreide organisatiestudies onmiskenbare bijdragen hebben geleverd aan de ontwikkeling van organisatietheorieën en van groot belang zijn voor het functioneren van veel organisaties in de jaren negentig. Veel ontwikkelde theorieën zijn nog niet ondergebracht in een absolute ‘denkrichting of school’. Een aantal theorieën en auteurs zullen we vervolgens beknopt behandelen.
Philip Crosby en kwaliteitszorg Een belangrijke stroming in de organisatiekunde heeft betrekking op de kwaliteitszorg in organisaties. De grondlegger van theorieën op dit gebied is de Amerikaan W. Deming die na de Tweede Wereldoorlog zijn vergaderruimte utrecht ideeën op dit gebied voor het eerst in bedrijven toepaste. Een van de bekendste hedendaagse ‘kwaliteitsgoeroes’ is de Amerikaan Philip Crosby die een totale kwaliteitsmanagementtheorie ontwikkeld heeft die momenteel in zeer veel Japanse, Europese en Amerikaanse bedrijven wordt gebruikt. Philip Crosby werkte onder meer als vice-president bij International Telephone and Telegraph Company alwaar hij veertien jaar wereldwijd verantwoordelijk was voor kwaliteitszorg. Zijn onderneming,
recente organisatietheorieën
Crosby Associates, is een van ‘s werelds grootste adviesbureaus op het .à PhilipCrosby gebied van kwaliteitsbeheer. Werken volgens het ‘zero defects’ -concept staat bij Crosby centraal. ‘zerodefects’-concept Dit betekent dat men er in organisaties naar moet streven geen fouten in processen te maken. Hij rekent af met de achterhaalde opvatting dat kwaliteitscontrole alleen nodig is in fabricageafdelingen en niet in de directiekamer. Crosb y meent dat organisaties hun kosten met zo’n 20 procent kunnen reduceren mits zij kwaliteitszorg als nummer één binnen de onderneming plaatsen. In hoofdstuk 11 wordt uitgebreid ingegaan op het thema kwaliteitszorg.

Motieven

Gerelateerde afbeelding

De partners A en B brengen hun aandelen onder in een holding company c. Dit gebeurt in ruil voor aandelen c.
Hoofdstuk 3 1 Samenwerking llla De partners A en B richten een nieuwe werkmaatschappij o op. De activa van A en B wordt ingebracht in de werkmaatschappij o in ruil voor aandelen lllb Vervolgens krijgen A en B het karakter van een holding company.
Met het oog op een grote Europese markt is er sprake van een strategi- strategische heroriëntatie sche heroriëntatie van veel ondernemingen. Door zich te beperken tot de kernactiviteiten en vervolgens te groeien, door fusie of overname, hoopt men sterker te staan in de Europese markt. Met name een groter marktaandeel en (daardoor) grotere winst liggen in de lijn der verwachting. Men poogt dit te realiseren door het verkrijgen van schaalvoordelen bij de productie alsmede door een afslanking van ondersteunende ofwel stafafdelingen. Een sterk flexplek schiphol verbeterde vermogens- en liquiditeitspositie in het bedrijfsleven biedt hiertoe de mogelijkheid. Omdat de afzetmarkten niet sterk expanderen, lijkt de enige manier van groei die door overname van organisaties.
Daarnaast speelt de concurrentiepos1t1e een belangrijke rol. Indien concurrentiepositie marktleiders zich op bepaalde markten gaan begeven overwegen de Cijfers 8r Trends Consument is de dupe van overname Het is ‘eten of gegeten worden’. Wie niet overneemt wordt wel overgenomen en wie niet wordt overgenomen gaat kopje onder. Directeuren hebben geen tijd meer om te ondernemen, ze houden zich bezig met ‘dynamisch portfoliomanagement’. Als de fusie-en overnamegolf ongecontroleerd doorrolt, delft de consument het onderspit. Als globaal ondernemen werkelijkheid wordt, hoeft dat niet te gebeuren. Maar in de farmaceutische industrie is al gebleken dat bedrijven door te fuseren slechts hun toch al gigantische marges bestendigen. Door de globalisering verliezen bedrijven de bescherming die zij voorheen op hun deelmarkten genoten. Om de toekomstige investeringen veilig te stellen, vergroten zij hun schaal. De lokale autoriteiten lijken de machtsblokken niet te durven aanpakken. De autoriteiten zullen een goed onderscheid moeten maken tussen de lokale en de internationale markt waarop de bedrijven opereren. Anders houden de fusies op de lokale markt decennialang een concurrentieverstorend effect. Niet alleen globalisering zet bedrijven aan tot fuseren. Bedrijven zijn geweldig onzeker over waarmee ze morgen hun geld gaan verdienen. De meeste industrieën concentreren zich op kernactiviteiten. Toch dreigt deze trend door te slaan. Bedrijven die zich op een klein deelgebied concentreren, lopen de kans bij de minste of geringste tegenwind om te vallen. Het ‘kwartetten’ in de directiekamers is alleen mogelijk doordat het economisch tij mee zit. Daardoor hebben bedrijven het geld om zo actief te fuseren·en te acquireren. Dit staat op gespannen voet met het alledaagse leiden van een bedrijf.
Bron

Core compentence

Gerelateerde afbeelding

Concentreer de middelen meer op de strategie intent Veel middelen gaan onnodig verloren aan administratieve processen en/of worden verdeeld over een groot aantal activiteiten die lang niet allemaal van strategisch belang zijn. 2 Zorg voor een opeenstapeling van middelen en leerervaringen Dit kan door het aangaan van samenwerkingverbanden met andere ondernemingen en/ of door het creëren van een organisatiecultuur waarbij de nadruk ligt op het lerende vermogen. 3 Zoek naar aanvullingen met andere (beschikbare) middelen Vaak zijn middelen uit het verleden in een bepaalde richting aangewend waarvan bij nieuwe ontwikkeling van producten weer op een efficiënte wijze gebruik kan worden gemaakt. 4 Het in stand houden van middelen Dit kan worden gerealiseerd door beschikbare kennis in verschillende producten toe te passen. Honda houdt de media ‘Core compentence geeft richting aan strategie bij Van Geel Groep’ Bij de Van Geel Groep was men gewend om met behulp van het managementteam bliksemsnel van richting te veranderen wanneer de ontwikkelingen in de markt of de bedrijfsomgeving daarom vergaderruimte utrecht vroegen. Dit lijkt op het eerste gezicht een sterk punt, maar volgens Van Geel raakte de organisatie hierdoor regelmatig het spoor kwijt. Daarom moest er meer richting gegeven worden aan de strategie binnen de onderneming. Als onderdeel van de strategieontwikkeling werd de ‘core competence’ vastgesteld. Bij de Van Geel Groep is dit: ‘Het verwerken van dun plaatstaal in combinatie met het snel en alert kunnen reageren op de omgeving’. De Van Geel Groep heeft zich verder altijd al gericht op de export. Dank zij het definiëren van de core competence kunnen ze hier makkelijker op inspelen door bewust naar samenwerking te streven. ‘Tot voor kort kochten we tamelijk willekeurig ondernemingen: legt Van Geel uit. ‘Tegenwoordig bepalen we aan de hand van een ondernemingsconcept het belang van een bedrijf dat we willen overnemen. Dat doen we door gegevens over produkten, markten en materialen te verzamelen. Die drie bronnen zetten we op de assen van een X-Y-Z-grafiek en vervolgens gaan we bekijken of het betreffende bedrijf op deze punten aansluit bij onze huidige activiteiten. Dit is een verhelderend hulpmiddel. Als we nu uitbreiden, blijven we zo dicht mogelijk bij onze corebusiness. ‘Een goed voorbeeld daarvan is het bedrijf Dam pa uit Denemarken. We hebben een aandeel in dit bedrijf van 49 procent met een optie voor 52 procent. Dam pa maakt aluminium plafonds, maar gaat verder dan onze eigen markt, de utiliteitsbouw. Dam pa voegt een aantal elementen aan de Van Geel Groep toe, zoals een materiaal als aluminium en een nieuwe markt als de scheepsbouw. Toch sluiten de activiteiten van deze onderneming goed aan op Van Geel, omdat het bedijf zich tevens richt op de bouw en eveneens gebruik maakt van dun plaatstaal’.

Omgeving en organisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Evenwichtige groei De sterke elementen van het vrije-marktprincipe en het coördinatieprincipe zijn de fundamentele kracht achter economische ontwikkeling. Evenwicht op wereldniveau is het sleutelwoord. Nadruk komt te liggen evenwicht op wereldniveau op duurzame ontwikkeling en een sterke technologische dynamiek. Door een sterke mate van samenwerking op wereldniveau kunnen alle werelddelen hiervan profiteren, ook Europa.
In West-Europa wordt de welvaartsstaat voor een gedeelte afgebouwd, wordt meer nadruk gelegd op financiële prikkels en wordt concurrentie bevorderd. Problemen op de gebieden van energie, voedsel en milieu worden structureel en gezamenlijk flexplek schiphol aangepakt. Kortom een zeer optimistisch wereldscenario.
Het vrije-marktdenken zal in Nederland een belangrijke factor voor economische ontwikkeling zijn. In dit scenario deelt Nederland mee in de technologische ontwikkeling en verdere internationalisatie.
De rol van de overheid zal voornamelijk bestaan uit het stimuleren van de dynamiek van de Nederlandse economie door marktwerking en concurrentie. Speerpunten bij het overheidsbeleid zijn de kwaliteit van het onderwijs en infrastructuur. Een herijking van de Nederlandse verzorgingsstaat zal zich richten op een versterking van financiële prikkels op de arbeidsmarkt en een versobering van de sociale zekerheid. In het volgende hoofdstuk zal nader ingegaan worden op de wijze waarop een organisatie zich richt op haar omgeving, namelijk strategisch management.

Bevoegdheden van de burgemeester

Gerelateerde afbeelding

Bevoegdheden van de burgemeester Behalve dat de burgemeester voorzitter is van de gemeenteraad, zonder stemrecht (art. 9 Gemw), en van het college van burgemeester en wethouders, met stemrecht (art. 34 Gemw), is hij ook nog een afzonderlijk gemeentelijk bestuursorgaan met eigen bevoegdheden. Art. 170 Gemw bepaalt dat de burgemeester toeziet op een tijdige voorbereiding, vaststelling en uitvoering van het gemeentelijk beleid; een goede samenwerking met andere overheden; de kwaliteit van procedures op het vlak van burgerparticipatie en op een zorgvuldige behandeling van klachten en bezwaarprocedures. Ook moet de burgemeester een burgerjaarverslag uitbrengen. Deze bepaling kan gezien worden als de basis voor de bestuurlijk coördinerende rol van de burgemeester als voorzitter van de raad en van het college. De burgemeester vertegenwoordigt de gemeente in en buiten rechte (art. 171 Gemw). Het gaat hier om de vertegenwoordiging van de gemeente als rechtspersoon, niet om de vertegenwoordiging van de gemeentelijke bestuursorganen als de raad en het college van burgemeester en wethouders. Wanneer de flexplek schiphol gemeente als rechtspersoon in een privaatrechtelijke procedure wordt betrokken, bijvoorbeeld als iemand de gemeente aansprakelijk stelt voor geleden schade, dan vertegenwoordigt de burgemeester de gemeente bij het voeren van de procedure. Voeren de raad of burgemeester
2.5 Lagere rechtsgemeenschappen 61
en wethouders als bestuursorganen van de gemeente een beroepsprocedure voor de administratieve rechter, dan regelen zij zelf hun vertegenwoordiging via machtiging. De belangrijkste taak van de burgemeester ligt op het terrein van de openbare orde en veiligheid. Het gaat hierbij om de volgende bevoegdheden: – het handhaven van de openbare orde (art. 172 lid 1 Gemw). Het gaat hier om de zorg voor het voorkomen van strafbare feiten, en voor de naleving van regels bij niet-naleving waarvan de orde en rust in het openbare leven kan worden verstoord; – het met behulp van de politie beletten of beëindigen van overtredingen van wettelijke voorschriften betreffende de openbare orde (art. 172 lid 2 Gemw); – het geven van bevelen die bij (ernstige vrees voor) verstoring noodzakelijk zijn te achten voor de handhaving van de openbare orde (art. 172 lid 3 Gemw); – het opperbevel bij brand en andere ongevallen en het geven van de daarbij nodige bevelen (art. 173 Gemw); – het uitoefenen van toezicht op openbare samenkomsten en vermakelijkheden en op de voor het publiek openstaande gebouwen (art. 174 Gemw); – het sluiten van een woning of een erf bij verstoring van de openbare orde (art.174a Gemw); – het geven van noodbevelen (art. 175 Gemw) en het uitvaardigen van noodverordeningen (art. 176 Gemw) in geval van oproerige beweging, andere ernstige wanordelijkheden of rampen of ernstige vrees voor het ontstaan daarvan; kortom in noodsituaties; – de burgemeester kan de uitvoering van zijn besluiten op het terrein van de openbare orde niet delegeren aan een ondergeschikte ambtenaar (art. 177 Gemw). Wel kan hij hier mandaat toepassen.