Niet-financiële indicatoren

Niet-financiële metingen moeten gebaseerd zijn op de organisatiestrategie. Verder moet men ‘sleutel’-metingen uitvoeren wat betreft de productie, marketing, klanttevredenheid en R&D-resultaten. Er moet een beperkt aantal doelen worden gesteld die de organisatie, de divisies en ‘units’ willen bereiken op de lange termijn. Dit houdt in dat managers minder nadruk moeten leggen op kortetermijnmetingen als ‘return on investment’ en ‘nettowinst’. Kortetermijn-/financiële metingen zullen moeten worden vervangen door of aangevuld worden met een aantal niet-financiële metingen die voorzien in betere ‘targets’ en voorspellingen voor de langetermijndoelstellingen van een organisatie.
Metingen moeten worden ontworpen om het management te helpen (en niet uitsluitend om financiële berichten voor te bereiden). Eenvoudig gesteld dienen niet-financiële metingen, door middel van operationele indicatoren – gericht op interne processen, klanttevredenheid, verbeterings- en vernieuwingsactiviteiten van de organisatie – de basis te vormen voor de financiële prestaties in de toekomst. Dit voorwaarts gerichte proces is heel belangrijk als marktomstandigheden veranderen.
Eisen aan ‘vernieuwde’ prestatiemetingen Er zijn vier hoofdregels te formuleren voor (vernieuwde) prestatiemetingen: 1 Begrijp en ken de kritische succesfactoren van de organisatie. 2 Verbind prestatiemetingen met de doelen van de organisatie. 3 Meet alleen factoren die kunnen worden beïnvloed/beheerst. 4 Stel doelen (‘targets’) die haalbaar zijn.
De vier kernwaarden van Heineken Heineken NV – gevestigd te Amsterdam – zet producten af in ruim 170 landen. In Nederland wordt Heineken vertegenwoordigd door Heineken Nederland BV, gevestigd in Zoeterwoude. Het verhaal van Heineken leek één grote en onwankelbare successtory te zijn en te blijven. De in 1975 in Zoeterwoude begonnen brouwerij was de grootste, beste en mooiste ter wereld. Volume, capaciteit, technologische innovatie en een ‘heilig geloof’ in het product, gingen hand in hand met creatieve marketing en reclame en effectieve verkoop. Kwaliteit betrof in die periode enkel en alleen producten productiekwaliteit. Kosten noch moeite werden gespaard om de perfectie van die kwaliteit tot stand te brengen en te kunnen garanderen. Maar eind jaren tachtig stagneert de groei. Heineken heeft te zeer op haar lauweren gerust, net eventjes te lang de ontwikkelingen in de markt uit het oog verloren. Tegelijk met het afnemen van de merkentrouw van de consument, de sterker wordende wereldwijde concurrentie, neemt het marktaandeel van Heineken af. De markt stelt andere eisen; de consument heeft andere wensen en behoeften. De oude strategie blijkt achterhaald; een nieuwe strategie blijkt nodig. Het is echter niet enkel de strategie die moet veranderen. Dok de structuur van de organisatie moet aangepast
worden om die nieuwe strategie te kunnen uitvoeren. En de medewerkers moeten anders gaan werken en anders over hun werk gaan denken. Alleen dan kan men op een flexibele, efficiënte en effectieve manier innovatief produceren. Alleen dan kan men de consument behagen en de wereldwijde concurrentie het hoofd bieden. Hieruit kwam de grote lijn voort voor het veranderingsproces dat onder de noemer ‘Mensen maken Heineken’ in 1992 van start ging. De boodschap achter die slogan is de volgende: ‘Heineken Nederland wordt gemaakt door alle mensen die er werken. Bij alle doelstellingen en wensen gaat het uiteindelijk om de mensen die dat moeten waarmaken’.
De vier kernwaarden waardoor Heineken groot is geworden, vormen ook de basis voor de toekomst: Kwaliteitsbewustzijn in alle activiteiten; Drang tot vernieuwing van producten en processen; Allround vakmanschap; Menselijke factor binnen het bedrijf.
Kritische succesfactoren (KSF’ en) zijn de factoren die voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis zijn. Kritische succesfactoren hebben betrekking op bedrijfsfuncties die een constante aandacht van het management verdienen. De ervaring leert dat een drie- tot achttal factoren bepalend zijn voor het succes of falen van een organisatie. Op basis van interne sterkten en zwakten van de organisatie, alsmede kansen en bedreigingen die voortvloeien uit haar relatie met de omgeving (concurrentie) bepaalt de kantoorruimte schiphol organisatie haar doelen en ontwikkelt ze een strategie. Op basis van de strategie worden de kritische succesfactoren bepaald. De KSF’en worden vastgesteld door het management, dat daarmee ook zijn informatiebehoefte aangeeft. KSF Er wordt wel onderscheid gemaakt tussen verschillende groepen KSF’en; naar verschillende omgevingsbronnen. Dit zijn de volgende vier: 1 De structuur van de betreffende bedrijfstak. 2 De positie van de organisatie in de branche. 3 Sociaal-economische verhoudingen. 4 Bijzondere omstandigheden.