Month: May 2017

Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming
Besluitvorming is de fundamentele taak van de manager. Het nemen van beslissingen blijkt vaak niet eenvoudig te zijn omdat er onvoldoende in- fundamentele taak formatie beschikbaar is. Als besluitvorming uitsluitend op feiten was gebaseerd zouden we alles in een computer kunnen stoppen om de beslissing af te wachten en zou de manager overbodig zijn. Aangezien hier geen sprake van is mogen we stellen dat besluitvorming veelal gepaard gaat kantoorruimte huren rotterdam met onzekerheden. Hetgeen kenmerkend is voor ondernemen! Teneinde in het besluitvormingsproces de juiste oplossingen te kiezen voor een aantal problemen kan gebruik worden gemaakt van besluitvormingstechnieken en/of beslissingsondersteunende systemen die het besluitvormingsproces vereenvoudigen of versnellen.
De te bespreken besluitvormingstechnieken zijn de beslissingsmatrix en de beslissingsboom. Enkele voorbeelden van beslissings(ondersteunende) systemen zijn expertsystemen en simulatiemodellen. Met behulp van een beslissingsmatrix is het mogelijk verschillende oplossingen (= alternatieven) met elkaar te vergelijken door het toekennen beslissingsmatrix van punten aan opgestelde beoordelingscriteria die daarna onderling worden gewogen. De werkwijze is als volgt: stel een aantal alternatieven vast; 2 kies een aantal beoordelingscriteria; 3 ken een wegingsfactor toe aan de beoordelingscriteria; 4 ken punten toe aan de beoordelingscriteria van de verschillende alternatieven;
s vermenigvuldig dit cijfer met de kantoorruimte huren almere wegingsfactor en sommeer vervolgens de uitkomsten van al deze vermenigvuldigingen; 6 maak een keuze.
Voorbeeld: Een personeelsmanager moet de beslissing nemen over de selectie van een kandidaat voor een commerciële functie in de onderneming. Na een aantal gesprekken zijn er nog twee kandidaten overgebleven. De personeelsmanager zet de gegevens in de beslissingsmatrix.

Het aangeven van de relaties en de randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties in de organisatie. Onder de verschillende bedrijfsfuncties wordt verstaan: inkoop en verkoop, productie, personeel, financiën en informatie. • Het aangeven van de mate van integratie tussen de verschillende deelinformatiesystemen in en buiten de organisatie. De informatievoorziening houdt zich bezig met communicatie. Deze informatievoorziening is in delen opgesplitst, waardoor een coördinatieprobleem ontstaat. Zo bestaat er in een organisatie meestal een stuk administratieve automatisering, productieautomatisering en kantoorautomatisering. Het is aan het management in welke mate er tussen deze kantoorruimte huren rotterdam deelsystemen een integratie gerealiseerd moet worden. • Het aangeven van de informatiebehoefte, vooral gericht op de verschillende managementniveaus. Indien mensen in de organisatie over informatie beschikken die anderen niet hebben, dan kunnen zij deze aanwenden om invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Met andere woorden: indien men beschikt over informatie kan men zich hiermee een bepaalde machtspositie verwerven. Binnen organisaties zien we dan ook vaak rivaliteitsverhoudingen tussen managers of afdelingen onderling, waarbij getracht wordt de eigen belangen veilig te stellen door op een creatieve wijze om te gaan met informatieverstrekking aan anderen. Persoonlijke of afdelingsbelangen hoeven niet per definitie van tegengesteld belang te zijn aan de organisatiebelangen. Rivaliteit kan kantoorruimte huren almere leiden tot verhoogde inspanningen en alertheid van de organisatieleden. Algemene strategie t Informatiestrategie t Informatieplanning ‘
.à Figuur 6.27 Verband tussen algemene ondernemingsstrategie, informatiestrategie en informatieplanning
Enkele voorbeelden van het oneigenlijk gebruik van informatie zijn:
317
• Het verstrekken van te weinig informatie met als doel een ander beeld oneigenlijk gebruik van informatie dan de werkelijkheid weer te geven. • Informatie op een zodanige wijze presenteren dat er een positievere indruk wordt gewekt dan gerechtvaardigd is (bijvoorbeeld door een schaalverdeling in een grafiek aan te passen). • Het verspreiden van informatie op bepaalde afdelingen in de organisatie met als doel hiermee stemming te maken. • Het achterhouden van informatie met als doel de besluitvorming in positieve zin of negatieve zin te beïnvloeden. • Het verstrekken van te veel informatie om de besluitvorming te vertragen of om verwarring te zaaien.
In het volgende hoofdstuk zal informatie een belangrijke plaats innemen.

Veel nadruk wordt gelegd op het functioneren van de groep en de samenstelling daarvan. Een groep die goed functioneert heeft een sterke onderlinge binding. De groep heeft een grote mate van autonomie en de manager geeft daarbij ondersteuning op de gebieden als faciliteiten, training enzovoort. De integratie van de medewerker in de organisatie ontstaat door zijn deelname in de kantoorruimte huren rotterdam werkgroep. Hierdoor ontstaat een top-bottom-integratie.
Leiding geven door loslaten Sinds de eerste ideeën over management in het begin van deze eeuw in praktijk werden gebracht, is er veel veranderd. De Amerikaanse ingenieur Frederic Taylor pleitte destijds voor een ver doorgevoerde arbeidsindeling, een sterke hiërarchie en veel controle en planning, een benadering die scientific management werd genoemd, ofwel het Taylorisme (zie hoofdstuk 4). Inmiddels heeft dit strakke managementmodel via kantoorruimte huren amsterdam allerlei tussenvormen plaatsgemaakt voor een benadering waarin medewerkers centraal staan: het human-resources model. Uitgangspunt hierbij is dat een organisatie zich pas optimaal ontwikkelt wanneer de medewerkers zich kunnen ontplooien en wanneer een beroep op hun creativiteit wordt gedaan. De mens is de belangrijkste bron van zakelijk succes. De human-resources filosofie gaat ervan uit kantoorruimte huren almere dat mensen het beste presteren als ze gemotiveerd zijn en als ze in prettige omstandigheden werken. Sommige managementdenkers gaan nog verder en spreken van empowerment en over zelfsturende teams waarin werknemers zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheid krijgen. De consequentie van deze managementfilosofie is tegenwoordig in talloze bedrijven en organisaties te zien. De snelle groei van de kenniseconomie heeft die ontwikkeling bovendien gestimuleerd. Hiërarchische structuren zijn vervangen door platte en open communicatielijnen. Bazen en chefs zijn steeds vaker gelijkwaardig aan hun medewerkers en treden ook vaker op als coach dan als meerdere. Voor sommige bedrijven is zo’n open organisatiestructuur een kantoorruimte huren nijmegen principiële keuze, voor andere een noodzakelijke manier om te overleven en voor weer andere -vooral internationaal opererende bedrijven -de enige mogelijkheid om een concern draaiende te houden.
Werkinhoud Hierbij gaat het om een combinatie tussen autonomie bij het uitvoeren van de werkzaamheden en managementondersteuning. Managementtechnieken die deze combinatie mogelijk maken zijn Management by Objectives, waarbij individuele of afdelingsdoelen worden vastgesteld, en Management by Exception, waarbij alleen afwijkingen van de doelen bij hun manager worden aangekaart. Alle activiteiten zijn gerelateerd aan de primaire processen van een organisatie. Ook bij veranderingen zullen vanuit de primaire processen nieuwe werkinhouden worden geformuleerd.
Arbeidsvoorwaarden Plezier en het vervullen van privé-zorgtaken zijn voor medewerkers minstens zo belangrijk als werk. Aangepaste arbeidsvoorwaarden zijn gewenst (deeltijd, werktijden en loopbaancriteria). Het resultaat van de groep is een belangrijk organisatorisch aandachtsgebied. Aparte beloningsvormen dienen daarop afgestemd te zijn.

Op grond van deze redenen kunnen aan topambtenaren de volgende eisen worden gesteld: Zij dienen inzicht te hebben in maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen en democratisch bestel. 2 Zij dienen om te kunnen gaan met belangentegenstellingen. 3 Zij moeten beschikken over een zeer grondige kennis van de beleidsterreinen waarop zij werkzaam zijn.
Voor topmanagementfuncties bij decentrale (semi-)overheidsinstanties zoals gemeenten, gezondheidszorg, welzijnswerk en het onderwijs treffen we steeds vaker een managementprofiel aan dat overeenkomt met dat van het bedrijfsleven. Dit heeft te maken met het feit dat de instellingen beleidsmatig steeds zelfstandiger mogen optreden, maar ook financieel autonomer zijn geworden. Daarnaast is er veel duidelijker sprake van een leverancier-klant-relatie. Verder kan kantoorruimte huren rotterdam worden opgemerkt dat managementfuncties bij (semi-) overheidsinstanties steeds vaker worden vervuld door mensen met een specifieke managementopleiding in plaats van vakspecialisten. Zo bestaat er in de gezondheidszorg een behoefte aan managers met een bedrijfskundige, bestuurskundige of een bedrijfseconomische achtergrond.
249
250 Deel b 1 Mensen en organisatie
Cijfers Br Trends Ministerie werkt aan de vangst van vrouwelijke toppers De overheid blijkt net als het bedrijfsleven grote moeite te hebben om vrouwen aan te stellen op hoge posten. Slechts vijf procent van de topposities wordt door vrouwen bezet. Twee jaar geleden begon de overheid bij de Algemene Bestuursdienst met het inrichten van een kaartenbak met alle 450 topambtenaren die meer verdienen dan tien mille per maand. Het doel van de kaartenbak, die onder beheer is bij de Minister van Binnenlandse Zaken, is te voorkomen dat ambtenaren vastroesten, vergroeien met hun departement. Toppers moeten om de vijf, zes jaar verkassen. De bestuursdienst moet ook worden gebruikt om de emancipatiedruk op te voeren. De dienst maakt het gemakkelijker om emancipatiedoelstellingen te formuleren en te halen. De dienst wordt in de naaste toekomst uitgebreid met functies vanaf negen mille. Dat zijn vijfhonderd ambtenaren, onder wie 45 vrouwen. Die kunnen dan gemakkelijker doorstromen. Als de talentenvijver groot is en vol zit met vis, dan is de kans dat je een topper vangt groot.

In veel organisaties dient een directeur krachtens traditie of beleid op een bepaalde leeftijd met pensioen te gaan of af te treden. Hij zal opgevolgd moeten worden. In sommige situaties beschikt een directeur over voldoende visie om in te zien dat bij het behalen van een bepaalde leeftijd de tijd rijp is voor het overdragen van de leiding aan een andere (jongere) manager. Een specifiek programma wordt opgezet om de nieuwe manager te selecteren, voor zijn nieuwe functie op te leiden en in te werken. Sommige directeuren vinden het echter zeer moeilijk om het heft uit handen te geven, waardoor het opvolgingsproces niet soepel verloopt. Vaak liggen hier psychologische factoren aan ten grondslag, waarvan de betrokkene zich niet bewust is. Bij opvolging is een drietal fasen te onderscheiden: het onderkennen van de noodzaak tot aftreden, het selecteren van een opvolger en het overnemen van de werkzaamheden.
Aftreden Vaak ontstaan gevoelens van angst bij een directeur op het moment dat hij zich realiseert dat de pensioengerechtigde leeftijd of een ander afgesproken moment is bereikt en hij zijn functie zal moeten neerleggen. Het besef macht uit handen te moeten geven, vormt een bedreiging. Dit zien we heel sterk bij mensen die hun eigen bedrijf hebben opgericht. De opgebouwde organisatie wordt als een symbool van hun succes en als een verlengstuk van hun persoonlijkheid gezien. Afstand doen van macht wordt vaak geïnterpreteerd als een ‘stukje doodgaan’. Het denken over een andere functie binnen ofbuiten de organisatie, bijvoorbeeld een adviserende functie, valt meestal buiten hun gezichtsveld. Een andere reden waarom men de noodzaak van aftreden niet onder ogen wil zien, is de wens om een erfenis na te laten. Meestal gaat het erfenis hierbij niet om iets tastbaars, zoals een gebouw, maar om de organisatiecultuur: bijvoorbeeld een kantoorruimte schiphol stijl van leidinggeven. Er ontstaat angst dat de opvolger zijn eigen visie nahoudt op dit soort zaken en een nieuwe koers gaat varen. Om er zeker van te zijn dat de erfenis niet zal worden aangetast, gaat de directeur op zoek naar een opvolger die zijn werk op precies dezelfde wijze zal voortzetten. Vanwege veranderende behoeften van de organisatie kan deze handelwijze in de toekomst juist verkeerd uitpakken. (Sommige directeuren koesteren zelfs de hoop dat de opvolger niet zal slagen.)

De afgelopen jaren is gebleken dat als een onderneming (lange tijd) succesvol is geweest, dit geen garantie hoeft te vormen voor de toekomst. Zo werd IBM genoodzaakt om vanaf het eind van de jaren tachtig haar personeelsbestand nagenoeg te halveren. Van groot belang is dat ondernemingen voortdurend anticiperen op een sterk veranderende omgeving.
In zijn in 1987 verschenen boek Thriving on Chaos zegt Tom Peters dat de chaos de norm is geworden. Managers zullen dagelijks worden geconfronteerd met grote veranderingen die onder meer worden ingegeven door ontwikkeling van automatisering en telecommunicatie. Ondernemingen zullen flexibiliteit moeten opbrengen om de chaos te gebruiken voor het te lijf gaan van nieuwe uitdagingen in de markt. In zijn boek geeft hij hiervoor 45 aanbevelingen voor het management.
Peter Drucker (1909) en algemeen management Peter Drucker3 wordt wel de aartsvader der managementgoeroes genoemd. Hij schreef sinds 1939 ruim 34 boeken over flexplek schiphol managementstudies die in 24 talen werden uitgebracht.
Volgens Drucker zijn we na de industriële revolutie met zijn productiviteitsstijgingen, nu aanbeland bij de kennisrevolutie. Kennis is volgens kennis Drucker de essentiële productiefactor geworden. Het belang van natuur, arbeid en kapitaal ligt voornamelijk in de beperkingen die zij opleggen. Zonder deze productiefactoren kan kennis niets opleveren. Drucker verwacht dat het aantal mensen dat in traditionele bedrijfstakken werkt, zoals de landbouw en industrie, in het jaar 2000 in de ontwikkelde landen zal zijn gedaald tot 20 ofhoogstens 25 procent. De resterende driekwart van de werkers valt onder te verdelen in drie ongeveer even grote groepen namelijk: de kenniswerkers zoals hoogwaardige specialisten, professionals en techneuten; de hoger opgeleide dienstverleners zoals verkopers, docenten en ambtenaren en de laag opgeleide dienstverleners zoals schoonmakers, chauffeurs en administrateurs van wie het loon steeds vaker achterblijft bij andere groepen.