Month: July 2017

De typologie van Handy

Gerelateerde afbeelding

De typologie van Handy (1979) is een veel gehanteerde methode om organisatiecultuur te typeren. Deze typologie is gebaseerd op twee dimensies: • samenwerkingsgraad: de mate waarin wordt samengewerkt; • machtsspreiding: de mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of gedecentraliseerd is.
Organisatie in ontwikkeling  Uit de media Een zestal dimensies van bedrijfscultuur4 In het boek Bedrijfscultuur, diagnose en beïnvloeding van G. Sanders en B. Neuijen wordt een zestal dimensies van een bedrijfscultuur onderscheiden. Op elke dimensie kan een positie worden ingenomen. Hieronder een korte samenvatting van deze zes dimensies.
Risico’s mijdend Zo weinig mogelijk inspannen Elke dag zo’n beetje hetzelfde
Mensgericht
Rekening houden met persoonlijke problemen Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van werknemers Nemen van beslissingen door groepen
Organisatiegebonden
Zich identificeren van werknemers met hun organisatie Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale klasse, schoolachtergrond Normen van het werk gelden ook thuis Niet ver vooruit denken
Open
Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders Haast iedereen past in organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis
Strakke controle
Zich bewust van kosten Zich strikt houden aan vergadertijden Serieus praten over bedrijf en werk
Pragmatisch
Tegemoet komen aan wensen van de klant Resultaten belangrijker dan procedures Pragmatische houding tegenover ethiek Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving
Op gemak in risicovolle situaties Uiterste best doen Elke dag een nieuwe uitdaging
Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen Uitsluitend interesse in het werk dat wordt vergaderruimte huren rotterdam afgeleverd Nemen van beslissingen door individuen
Zich identificeren van werknemers met hun beroep Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk Privé-leven is ieders eigen zaak Jaren vooruit denken
Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers Alleen bijzondere mensen passen in organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis
Zich niet bewust van kosten Zich bij benadering houden aan vergadertijden Grappen maken over het bedrijf en werk
Correct toepassen van procedures Procedures belangrijker dan resultaten Hoge normen inzake ethiek Nuttige bijdrage aan samenleving
Onder een hoge samenwerkingsgraad vyordt een grote saamhorigheid tussen de leden van een organisatie verstaan. Hoge machtsspreiding wil zeggen een situatie die gekenmerkt kan worden door een hoge mate van delegatie. De samenwerkingsgraad en machtsspreiding kunnen in een extreme situatie hoog oflaag zijn.
Wanneer we deze twee dimensies met elkaar combineren, krijgen we een overzicht zoals weergegeven in figuur 10.1.
Dev ier cultuurtypen zijn de volgende: Rollencultuur De organisatie is gebaseerd op regels en procedures. Deze geven stabiliteit en zekerheid. Functies in de organisatie geven de toon aan, niet de mensen die de functies uitoefenen. De vergaderruimte huren almere rollencultuur zien we in bureaucratische organisaties terug. Machtscultuur De organisatie draait om de topfiguur. De organisatie is als het ware een uitbreiding van hem. De topfiguur kiest een kring van trouwe medewerkers om zich heen op basis van herkenning. In dit cultuurtype zijn maar weinig regels en procedures opgesteld, beslissingen worden ad hoc genomen. Deze machtscultuur vinden we veel terug bij kleine en jonge organisaties.

Structurering

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
In paragraaf 9.3.5 hebben we gezien dat bij de matrixorganisatie een deel van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de lijnmanagers wordt overgedragen aan de projectleiders. Indien de projectleiding beschikt over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projecten te beheersen, is er sprake van een theoretisch zuivere projectorganisatie. zuivere projectorganisatie De bevoegdheden van de projectleider komen hierbij overeen met die van een afdelingshoofd in een lijnorganisatie. In figuur 9.17 worden de kantoorruimte huren rotterdam matrixorganisatie en de zuivere projectorganisatie naast elkaar gezet. Of er sprake is van een matrixorganisatie dan wel een zuivere projectorganisatie hangt af van de invloed van de lijnorganisatie en I of de projectorganisatie.
Een ander kenmerk van een zuivere projectorganisatie is dat de organisatie wordt opgesplitst in verschillende afdelingen ofwel ‘pools’. Medewerkers van deze afdelingen worden ingezet op verschillende projecten en houden zich hiermee voor de volle 100 procent bezig. Na beëindiging van een project komen de medewerkers weer terecht in de afdeling (pool), waarna ze weer opnieuw kunnen worden ingezet op een project.
Detacheringsbedrijven in de softwarebranche hebben vaak een projectorganisatie waarbij de medewerkers uit een pool worden ingezet op verschillende kantoorruimte huren almere projecten.
Het voordeel van een zuivere projectorganisatie is dat er één leider is en dat mensen optimaal in een project kunnen functioneren.
Het nadeel is dat medewerkers zich makkelijk moeten kunnen verplaatsen in nieuwe projecten en dat de werkgelegenheid sterk afhankelijk is van het binnenhalen van nieuwe projecten.