Het inkoopproces

Gerelateerde afbeelding
Het inkoopproces houdt onder meer in: het sluiten van inkoopcontracten, het bepalen van inkoopprijzen, her bepalen van de ordergrootte en de afnamecondities, het spreiden van inkopen over diverse toeleveranciers. Deze procesactiviteiten staan uiteraard in nauwe relatie met de primaire processen van productie en verkoop. De aard van de onderlinge samenhang kan echter nogal verschillen. In een handelsbedrijf zal dit anders zijn dan in een industrieel bedrijf. wanneer bijvoorbeeld geler wordt op de relatie met her verkoopen productieproces. De te kiezen inkoopprocedure hangt samen met de aard van het inkoopproces. In dit verband kan bijvoorbeeld onderscheid gemaakt worden naar: De technisch georiënteerde inkoop. Technische specificaties zijn hierbij van groot belang; het kunnen voldoen aan deze specificaties is van doorslaggevende betekenis, tot op zekere hoogte is dit zelfs belangrijker dan de hoogte van de prijs. De commercieel georiënteerde inkoop. Deze is bijvoorbeeld kenmerkend voor het handelsbedrijf, waarbij de prijsgevoeligheid doorgaans nogal groot is. De administratief georiënteerde inkoop. Hierbij wordt volgens tevoren vastgestelde vaste richtlijnen ingekocht.
E-producent komt nog niet van de grond Volgens de softwareleveranciers is het een eenvoudige manier om geld te besparen. Maar elektronisch inkopen, e-procurement, dringt maar moeizaam in het bedrijfsleven door. Dat blijkt uit onderzoek van Berenschot. E-procurement vestigde een nieuw wereldrecord in de snelheid waarmee de hype op het bedrijfsleven afkwam. Door de inkoop te automatiseren en via internet te laten verlopen, was het mogelijk om enorme kostenbesparingen te realiseren, zo werd gezegd. Maar de bedrijven hebben zich niet gek laten maken, zoals blijkt uit onderzoek van Berenschot. Bij niet meer dan 3% van het Nederlandse bedrijfsleven is elektronische inkoop operationeel. Bij de rest is het in voorbereiding of wordt er over nagedacht. Bij 23% wordt er zelfs nog niet eens over nagedacht. ‘Dat e-procurement langzaam wordt opgepakt, is niet voor niks’, vertelt Andries Faas van Berenschot. ‘Op zich is het een prima middel om de inkoop te stroomlijnen, maar ik ken zeer weinig bedrijven waar het echt tot efficiëntievoordelen heeft geleid.’ Faas maakt in het inkoopproces een onderscheid in het ‘tactische’ en ‘operationele’ deel. Met het tactische proces bedoelt hij Bron: Management Te am, 1 juni 2002 het zoeken naar goede toeleveranciers, de onderhandelingen met hen en het opstellen van contracten. ‘Op dat gebied zijn de grootste voordelen te behalen. Maar de meeste procurementpakketten richten zich juist op de operationele kant: het feitelijke bestellen van de spullen, het halen en brengen.’ Andere bezwaren tegen de inkooppakketten zijn dat ze soms nogal wat organisatorische veranderingen vragen en dat één pakket vaak alleen maar een onderdeel van de totale inkoop voor zijn rekening neemt. Toch is Faas ook wel een beetje verbaasd over de houding van de bedrijven. ‘Van de respondenten in ons onderzoek heeft 37% nog geen visie of plan, ze hebben alleen wel eens over elektronische inkoop nagedacht. En 23% heeft zelfs dat nog niet gedaan. Samen 60%. Bedrijven moeten zich realiseren dat er wel degelijk wat te halen valt met e-procurement. De belofte wordt nog niet volledig ingelost, maar het is zeker een ontwikkeling die je moet volgen. Het zou onverstandig zijn om je afzijdig te houden!’ Leendert Masselink
In een handelsbedrijf is de relatie tussen inkoop en verkoop bepalend voor het totale bedrijfsgebeuren. Bij de inkoop moeten ook alle factoren een rol spelen die bepalend zijn voor de verkoop van een product, inclusief de prijs waartegen de verkoop mogelijk is. Het commerciële beleid omvat dan ook zowel de inkoop- als de verkoopfunctie. Er moet dan sprake zijn van een geïntegreerd beleid van inkoop en verkoop. In een industrieel bedrijf neemt de inkoop een andere plaats in. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden naar: inkoop van hoofdmaterialen voor het productieproces; deze kunnen na afstemming op productie door de inkoopafdeling worden afgehandeld, bijvoorbeeld in onderhandeling met toeleveranciers; aanschaf van installaties en andere duurzame productiemiddelen; deze worden veelal door de directie van een bedrijf behandeld, met advies van de technische dienst en de kantoorruimte schiphol inkoopafdeling; inkoop van hulpmaterialen voor het productieproces en materialen voor de hulpdiensten; dit kan volgens administratieve standaardprocedures worden afgewikkeld, soms door de afdelingen zelf, soms door de inkoopafdeling.
Inkoopportfolio: financieel resultaat en toeleveringsrisico In de praktijk zal dikwijls blijken dat niet alle leveranciers een gelijk belang vertegenwoordigen voor afnemers. In veel gevallen zal ook hier de bekende 20/80-regel opgaan. Dit betekent dat veel bedrijven en instellingen baat hebben bij een gedifferentieerde inkoopstrategie (Van Weele, 1997). Het ontwikkelen van een dergelijk beleid begint met een analyse van de huidige situatie met behulp van de zogenaamde ‘inkoopportfolio’ (Van invloed op financieel Kraljic, 1 983).

Goederenstroom, value chain mapping en supply chain management

Gerelateerde afbeelding

Goederenstroom, value chain mapping en supply chain management
Onder invloed van de technologische ontwikkeling in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) en vanuit een aantal trends in de (internationale) concurrentieomgeving komen de ‘klassieke’ concepten goederenstroom (-besturing) door de schakels van een bedrijfskolom heen in een nieuw daglicht te staan. Globalisering en het gebruik van nieuwe waardeketens ICT-mogelijkheden leiden er bijvoorbeeld toe dat productiebedrijven hun waardeketens wereldwijd heralloceren en daarbij ook nieuwe inkoopmarkten ontsluiten. Nieuwe ondernemingsconcepten (zie de subparagrafen 3.4.6 en 6.5.4) laten ruimte voor competitieve partnershiprelaries partnershiprelaties met leveranciers en vormen steeds vaker een integraal onderdeel van toelevcroeleveringsnerwerken ringsnetwerken in de industrie en de detailhandel. Transacties worden meer en meer in EDI (Electronic Data Interchange) en/ of internet afgehandeld en bedrijven die niet mee (kunnen) doen worden geweerd. Dit gekoppeld aan ontwikkelingen in de marketingfunctie met databases en andere nieuwe media of technieken in de richting van klanten geeft een andere focus aan de ‘traditionele’ sturing in de keten(s) van waardetoevoeging. Leveranciers worden bijvoorbeeld (meer dan in het verleden) betrokken bij kantoorruimte schiphol klantgerichte productinnovaties. Actief leveranciersmanagement is dan ook geboden. Ook geïntegreerde serviceconcepten worden dan voorwaarde; dit wordt inmiddels wel gevat onder de noemer ‘verdienstelijking van producten’. In de moderne (en huidige) wijze van zakendoen wordt klant- of vraaggestuurd wer ken steeds belangrijker en wordt – mede onder invloed van nieuwe ICT-mogelijkheden een pull-model herkenbaar (zie verder in de subparagrafen 3.4.6 en 11.5.6). Daarin valt een vorm van ‘ketenomkering’ te bespeuren. De klant produceert dan als het ware mee en dringt zo – soms diep – door tot in de bedrijfsprocessen van de aanbieder.
Op het gebied van inkoop zien we toenemende belangstelling voor en toepassing van uitbesteding en ketenmanagement (ofwel ‘supply chain management’) en daarbij van ‘value chain mapping’. Inkoop komt daarmee dan ook in een strategisch perspectief te staan. In de ontwikkeling geplaatst zien we inmiddels dat in kaders van ‘business resource management’ wordt gewerkt, bijvoorbeeld in de fastfoodketens en de automotiveketens. Een en ander heeft uiteraard ook gevolgen voor de opstelling en inrichting van de verkoopadministratie van leveranciers en ( direct-)marketingmethoden die daarbij worden gehanteerd. Maatwerk en klantgerichtheid staan daarbij centraal. Integralegoederenstroom-besturing door de waardetoevoegingsketen heen, respectievelijk in relatie tot de verschillende bedrijfsfuncties heen (zie hiervoor (sub)paragraaf 10.4 en 12.4.6) is dan meer dan ooit geboden.

Niet-financiële indicatoren

Gerelateerde afbeelding
Niet-financiële metingen moeten gebaseerd zijn op de organisatiestrategie. Verder moet men ‘sleutel’-metingen uitvoeren wat betreft de productie, marketing, klanttevredenheid en R&D-resultaten. Er moet een beperkt aantal doelen worden gesteld die de organisatie, de divisies en ‘units’ willen bereiken op de lange termijn. Dit houdt in dat managers minder nadruk moeten leggen op kortetermijnmetingen als ‘return on investment’ en ‘nettowinst’. Kortetermijn-/financiële metingen zullen moeten worden vervangen door of aangevuld worden met een aantal niet-financiële metingen die voorzien in betere ‘targets’ en voorspellingen voor de langetermijndoelstellingen van een organisatie.
Metingen moeten worden ontworpen om het management te helpen (en niet uitsluitend om financiële berichten voor te bereiden). Eenvoudig gesteld dienen niet-financiële metingen, door middel van operationele indicatoren – gericht op interne processen, klanttevredenheid, verbeterings- en vernieuwingsactiviteiten van de organisatie – de basis te vormen voor de financiële prestaties in de toekomst. Dit voorwaarts gerichte proces is heel belangrijk als marktomstandigheden veranderen.
Eisen aan ‘vernieuwde’ prestatiemetingen Er zijn vier hoofdregels te formuleren voor (vernieuwde) prestatiemetingen: 1 Begrijp en ken de kritische succesfactoren van de organisatie. 2 Verbind prestatiemetingen met de doelen van de organisatie. 3 Meet alleen factoren die kunnen worden beïnvloed/beheerst. 4 Stel doelen (‘targets’) die haalbaar zijn.
De vier kernwaarden van Heineken Heineken NV – gevestigd te Amsterdam – zet producten af in ruim 170 landen. In Nederland wordt Heineken vertegenwoordigd door Heineken Nederland BV, gevestigd in Zoeterwoude. Het verhaal van Heineken leek één grote en onwankelbare successtory te zijn en te blijven. De in 1975 in Zoeterwoude begonnen brouwerij was de grootste, beste en mooiste ter wereld. Volume, capaciteit, technologische innovatie en een ‘heilig geloof’ in het product, gingen hand in hand met creatieve marketing en reclame en effectieve verkoop. Kwaliteit betrof in die periode enkel en alleen producten productiekwaliteit. Kosten noch moeite werden gespaard om de perfectie van die kwaliteit tot stand te brengen en te kunnen garanderen. Maar eind jaren tachtig stagneert de groei. Heineken heeft te zeer op haar lauweren gerust, net eventjes te lang de ontwikkelingen in de markt uit het oog verloren. Tegelijk met het afnemen van de merkentrouw van de consument, de sterker wordende wereldwijde concurrentie, neemt het marktaandeel van Heineken af. De markt stelt andere eisen; de consument heeft andere wensen en behoeften. De oude strategie blijkt achterhaald; een nieuwe strategie blijkt nodig. Het is echter niet enkel de strategie die moet veranderen. Dok de structuur van de organisatie moet aangepast
worden om die nieuwe strategie te kunnen uitvoeren. En de medewerkers moeten anders gaan werken en anders over hun werk gaan denken. Alleen dan kan men op een flexibele, efficiënte en effectieve manier innovatief produceren. Alleen dan kan men de consument behagen en de wereldwijde concurrentie het hoofd bieden. Hieruit kwam de grote lijn voort voor het veranderingsproces dat onder de noemer ‘Mensen maken Heineken’ in 1992 van start ging. De boodschap achter die slogan is de volgende: ‘Heineken Nederland wordt gemaakt door alle mensen die er werken. Bij alle doelstellingen en wensen gaat het uiteindelijk om de mensen die dat moeten waarmaken’.
De vier kernwaarden waardoor Heineken groot is geworden, vormen ook de basis voor de toekomst: Kwaliteitsbewustzijn in alle activiteiten; Drang tot vernieuwing van producten en processen; Allround vakmanschap; Menselijke factor binnen het bedrijf.
Kritische succesfactoren (KSF’ en) zijn de factoren die voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis zijn. Kritische succesfactoren hebben betrekking op bedrijfsfuncties die een constante aandacht van het management verdienen. De ervaring leert dat een drie- tot achttal factoren bepalend zijn voor het succes of falen van een organisatie. Op basis van interne sterkten en zwakten van de organisatie, alsmede kansen en bedreigingen die voortvloeien uit haar relatie met de omgeving (concurrentie) bepaalt de kantoorruimte schiphol organisatie haar doelen en ontwikkelt ze een strategie. Op basis van de strategie worden de kritische succesfactoren bepaald. De KSF’en worden vastgesteld door het management, dat daarmee ook zijn informatiebehoefte aangeeft. KSF Er wordt wel onderscheid gemaakt tussen verschillende groepen KSF’en; naar verschillende omgevingsbronnen. Dit zijn de volgende vier: 1 De structuur van de betreffende bedrijfstak. 2 De positie van de organisatie in de branche. 3 Sociaal-economische verhoudingen. 4 Bijzondere omstandigheden.

Research en ontwikkeling

Gerelateerde afbeelding

Research en ontwikkeling: in dit budget worden uitspraken gedaan over de toegestane bedragen voor verbetering of ontwikkeling van nieuwe producten of nieuwe productiemethoden. Het verloop van de activiteiten kan onder meer worden gevolgd in kosten per ontwikkelingsuur, investeringen en overige kosten per ontwikkelingsactiviteit.
Financiën: hierbij wordt een resultatenrekening voor het komende jaar opgesteld als winsten verliesrekening en worden de geldstromen vastgesteld. De liquiditeitsplanning dient om te bepalen welke behoeften of overschotten er wat betreft de financiële middelen in de komende periode zullen gaan ontstaan, om aan de hand daarvan aan te geven welke extra middelen moeten worden aangetrokken of hoe het overschot aan middelen kan worden uitgezet.
Personeel: in het kantoorruimte schiphol personeelsbudget worden uitspraken over Ionen, salarissen, sociale lasten en dergelijke vastgelegd. Ook worden hierin bijvoorbeeld bedragen ter beschikking gesteld voor opleiding en vorming, bedrijfsmaatschappelijke zorg en overige kosten van het personeelsbeleid. Het is van belang in de personele sfeer niet alleen te werken met indexcijfers of kengetallen voor loonsom en overige personeelskosten, maar ook met kengetallen die betrekking hebben op ziekteverzuim, verloop en dergelijke. In het sociale jaarverslag wordt op dit punt ook steeds meer informatie verlangd respectievelijk verschaft.
De taakstellingen in de activiteiten van de verschillende functionele afdelingen dienen uiteraard op elkaar te zijn afgestemd. Dit dient ook in de financiële vertaling van de door de afdelingen te leveren prestaties tot uitdrukking te komen. Budgettering is met andere woorden ook een middel tot coördinatie met de bedoeling dat de afdelingen en medewerkers in dezelfde richting werken, namelijk in de richting van de organisatiedoelstellingen. De eenheid van leiding kan hiermee worden versterkt. Het opstellen van budgetten vereist dat functies en taken van afdelingen en medewerkers duidelijk vaststaan. Daaraan gekoppeld moet duidelijk zijn wie waarover de bevoegdheden heeft in een afdeling en langs welke lijnen verantwoording afgelegd dient te worden. Overeenkomstig de gestelde budgetten is men gemachtigd om beslissingen te nemen en uitgaven te doen.
Samenhang tussen budgetten De afdelingsbudgetten kunnen nog worden opgesplitst in operationele en kapitaalbudgetten. Operationele budgetten hebben betrekking op de dagelijkse activiteiten, uitgedrukt in kosten en opbrengsten. Kapitaalbudgetten vloeien voort uit de wens om de hoogte van balansposten wezenlijk te veranderen. Denk hierbij aan de hoogte van voorraden, debiteuren, crediteuren en aan investeringen in grond en gebouwen. Beide soorten budgetten monden uiteindelijk uit in een liquiditeitsbudget. Hierin komen de financiële consequenties van alle plannen samen. Aan de hand van een (voorlopig) liquiditeitsbudget kan bijvoorbeeld worden vastgesteld of een geplande investering uit de normale kasstromen kan worden gefinancierd. Als dit niet mogelijk is zal men moeten zoeken naar andere financieringsbronnen en als deze niet te vinden zijn zal de beoogde investering wellicht moeten vervallen. De samenhang tussen de soorten budgetten is schematisch weergegeven in figuur 10. 2. De verschillende deelbudgetten kunnen in een analoge samenhang in een zogenoemd generaal of master budget worden samengevat. Dit wordt in de volgende paragraaf verder uiteengezet.

Stijl van leidinggeven: situatieafhankelijk en persoonsgebonden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het gedrag van de eigen superieuren is eveneens van invloed. Door het geven van beloningen en promoties beïnvloeden zij het gedrag van degenen die aan hen rapporteren. Ze fungeren bovendien vaak als ‘rolmodel’. Superieuren zijn vooral bepalend door de hoeveelheid invloed die zij delegeren aan hun leidinggevende medewerkers, want het hebben machr van macht is immers één van de voorwaarden om leiding te kunnen geven. Verder moet de stijl van leidinggeven in overeenstemming zijn met de stijl van de organisatie. De leidinggever moet binnen de culturele grenzen van de organisatie zijn invloed uitoefenen. Bedoeld wordt dat het functioneren in een organisatie onderworpen is aan een groot aantal ongeschreven opvattingen over wat wel en niet hoort. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de gewenste afstand tussen manager en medewerkers, aan het al dan niet (mogen) tutoyeren van elkaar, aan de toegankelijkheid, benaderbaarheid van de manager en aan de mate van benodigd overleg tussen leiding en medewerkers. Anders gezegd: het gaat over de organisatiecultuur (zie paragraaf 9 .14).
Stijl van leidinggeven: situatieafhankelijk en persoonsgebonden Het is niet mogelijk om absolute uitspraken te doen over één meest effectieve manier van leidinggeven. Zo zijn er onderzoeksresultaten bekend met betrekking tot situaties waarin de medewerkers de voorkeur gaven aan een autocratische stijl van leiderschap. Deze voorkeur werd aangetroffen bij medewerkers die uitgesproken individueel werk verrichtten waarbij zeer weinig contact met collega’s nodig was. Denk aan vrachtwagenchauffeurs. Er is dus niet één stijl van leidinggeven die overal en altijd tot de beste resultaten zal leiden. Uiteraard kan ook niet uit het oog worden verloren dat de persoonlijkheid van de leider een rol speelt. Zoals al gesteld is, moet de meest gewenste stijl van kantoorruimte schiphol leidinggeven ook bij iemand passen. De gedachte van situationeel leiderschap is onder meer verder ontwikkeld door Hersey en Blanchard. In hun gedachtegang hangt de vereiste stijl van leidinggeven af van de mate raakvolwassenheid van taakvolwassenheid van de medewerkers. Onder taakvolwassenheid verstaat men het kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak in een specifieke situatie. De mate van taakvolwassenheid is dan afhankelijk van de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker. De bekwaamheid is af te meten aan de kennis, ervaring en vaardigheid van iemand om een specifieke taak te verrichten. De bereidheid hangt af van het zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie van de betrokken medewerker.
De manager kan de medewerker tot prestaties brengen door sturing en ondersteuning. Sturing heeft betrekking op het bepalen van te behalen resultaten, het organiseren van het werk, het stellen van tijdslimieten en het controleren van de geleverde prestaties. Sturing heeft voornamelijk het karakter van eenrichtingsverkeer: de manager legt uit en stelt vast wat gedaan dient te worden. Sturing is taakgericht. Ondersteuning heeft meer betrekking op het verlenen van steun, het onderhouden van communicatie, het bevorderen van de samenwerking en het geven van feedback. Ondersteuning is vooral communicatie in twee richtingen en is relatiegericht. Afhankelijk van de mate van sturing en ondersteuning (veel of weinig) zijn vier leiderschapsstijlen te onderscheiden.

Herbezinning op de systemen

Gerelateerde afbeelding

Herbezinning op de systemen is noodzakelijk, en gezocht zou kunnen worden naar mogelijkheden om meer op individuele wensen, capaciteiten en ambities in te haken. De achtergrond hiervan is: gelijke behandeling en rechtvaardige verdeling naar prestatie. Men zou pakket van faciliteiten kunnen denken aan een kantoorruimte huren rotterdam pakket van faciliteiten waardoor manager zowel als medewerker sturingsmogelijkheid hebben ter beoordeling van kwaliteit en (doorgroei) capaciteit. Men zou daarbij kunnen denken aan: beloning op basis van ontwikkelde capaciteiten, inzet en prestaties: ‘cafetariaplan’, dat wil zeggen: de medewerker stelt zelf zijn beloningsmenu op, bijvoorbeeld minder loon, meer vakantiedagen; langer kantoorruimte huren amsterdam doorwerken, op 72-jarige leeftijd met pensioen (zie subparagraaf 8.9.5); bepaalde ‘incentives’, die aansluiten aan het behaalde resultaat; beloningshoogte niet (alleen) op basis van functiebeschrijving, maar in termen van voor de organisatie vereiste kwaliteiten.
Balans werk en privé Onderzoek laat zien dat werknemers met een gezin achter zich een hoger niveau van verwerksituarie bondenheid met en werktevredenheid in een werksituatie vertonen wanneer zij ervaren dat de bedrijven waarin zij werken meer flexibele inzetmogelijkheden en andere
privé-situatie toegesneden voorzieningen aanbieden_ Tegelijkertijd moet worden opgemerkt dat dit meer lijkt te gelden voor alleenstaande werknemers van 45+ dan voor de echt jonge(re) werknemers. Voorzieningen betreffen dan bijvoorbeeld flexibele werktijden, flexibele part-time werkinzet, vierdaagse kantoorruimte huren almere werkweek of werken van huis uit (telewerken), maar ook (extra) voorzieningen betreffende gezondheidszorg, kinderopvang, opleiding en onderwijs, of huishoudelijke voorzieningen. Ook de mogelijkheid van duobanen voor hogere functies wordt in positieve zin genoemd. Dit soort voorzieningen worden door werknemers op prijs gesteld, zeker daar waar het zo is dat steeds meer vrouwen in (hogere) managementposities worden aangesteld en er sprake is van een tweeverdienerssituatie of juist van een éénoudergezinssituatie. Deze kantoorruimte huren nijmegen voorzieningen bevorderen de loyaliteit aan het bedrijf en werken gunstig uit op verzuim-en verloopcijfers. Uil recent onderzoek naar carriérevrouwen en hun werk blijkt dat het zogenaamde ‘glazen plafond’ (‘glass ceiling’) in Europa begint te breken. Nederland komt er echter slecht van af. Overigens stijgt het aandeel van vrouwen met een baan snel: 5 3% van de vrouwen had in 2001 een baan, tegen 44% in 1995 en 39% in 1990. In het bedrijfsleven is het aandeel van vrouwen in managementfuncties in zeven jaar ruim verdubbeld, van 6% naar 13%.

Sleutelvariabelen in individueel gedrag

Gerelateerde afbeelding

In op de markt en maatschappij ingestelde organisaties komen steeds nieuwe wensen op en worden steeds hogere eisen gesteld. Aan de ene kant door de klanten, aan de andere kant ook door de medewerkers van een organisatie. Effectiviteit van kantoorruimte huren rotterdam een organisatie vergt flexibiliteit, motivatie, betrokkenheid, creativiteit en innovatief vermogen. Medewerkers stellen van hun kant prijs op interessanter werk, meer verarnwoordelijkheid, inspraak, beslissingsruimte en een op maat gesneden beloning. Vanuit het moderne ‘human resources management’ wordt aan deze elementen beleidsmatig gestalte gegeven (paragraaf 8. 7 en 8.8). De stelling dat de menselijke factor in organisaties de belangrijkste factor is geworden, is op zichzelf echter onvoldoende basis om effectief te opereren. Voor succes dient men het gedrag van de individuele kantoorruimte huren amsterdam organisatieleden (en van groepen) – voorzover mogelijk ook te begrijpen om vervolgens te trachten dat gedrag zodanig te beïnvloeden respectievelijk te sturen dat het bereiken van de organisatiedoelstellingen (beter) mogelijk wordt. Inzicht in individueel gedrag vormt daarbij het startpunt. Om ‘gedrag’ te kunnen begrijpen zullen we in dit hoofdstuk eerst enkele begrippen uit de psychologie introduceren. Daarna richten we onze aandacht op groepen in een organisatie (paragraaf 8. 3 en 8.4 ). Onze speciale aandacht gaat in dit hoofdstuk vervolgens uit naar motivatie van mensen (paragraaf 8.5 en 8.6). In dit kader staan we stil bij het verband tussen functieontwerp. Productiviteit kantoorruimte huren almere en motivatie, aangezien in arbeidsorganisaties de inhoud en structuur van een functie de inzet van een medewerker kunnen beïnvloeden. In een aan Robbins ontleend model (figuur 8.1) wordt van de gedachte uitgegaan dat een individu een organisatie binnenkomt met een betrekkelijk vastliggend aantal waarden en attitudes (houdingen), en een (behoorlijk) gevestigde persoonlijkheid. De interpretatie (perceptie) van de werkomgeving is van invloed op de mate van motivatie en op wat iemand leert op en van zijn werk. Deze interpretatie is ook van invloed op het gedrag van de medewerker. Talent is aan kantoorruimte huren nijmegen het model toegevoegd om aan te geven dat iemands gedrag beïnvloed wordt door zijn talenten en vaardigheden op het moment van indiensttreding. Op zichzelf genomen is talent echter geen sleutelvariabele van gedrag en zij wordt hierna dan ook niet afzonderlijk toegelicht. Bij dit model geeft Robbins een uitvoerige toelichting. In figuur 8 .1 is dit kort samengevat.

De functionele relatie

Gerelateerde afbeelding

In tegenstelling tot staforganen verrichten hulpdiensten dus veelal een deel van de uitvoering of hebben een beherende taak ten aanzien van de lijn. Met deze functionele bevoegdmedewerkers heid worden aanwijzingen gegeven met betrekking kantoorruimte huren rotterdam tot werkzaamheden van medewerkers die in de lijn onder een ander staan. leidinggevenden Uitvoerende medewerkers staan nu echter wel in relatie tot verschillende leidinggevenden die elk op facetten van uitvoering hun aanwijzingen kunnen geven. In de praktijk dreigen dan problemen te ontstaan door voorkomende onduidelijkheid en tegenstrijdigheid. Van belang is dan aanwijzingen via goed overleg en in goede samenwerking tot stand te brengen. Genoemde kantoorruimte huren amsterdam problemen kunnen daardoor deels worden weggenomen.
De functionele relatie geeft de zeggenschapsverhouding aan tussen ‘hulpdienst’ en ‘lijn’. Een hulpdienst staat weliswaar buiten de lijn, maar kan niettemin aan de lijn dwingende aanwijzingen geven vanuit een specifiek deskundigheidsgebied, of moet verplicht worden functionele zeggenschap geraadpleegd. Er kan zogenoemde functionele zeggenschap worden uitgeoefend, dat wil zeggen: er mogen aanwijzingen worden gegeven met betrekking kantoorruimte huren almere tot werkzaamheden van medewerkers die in de lijn onder een ander staan. Een leidinggevende met functionele bevoegdheid kan dus op een beperkt gebied aangeven hoe iets gedaan moet worden. Hij kan niet zeggen ‘doe dit of dat’. Werkopdrachten worden door de lijn gegeven. Het is dus veeleer een kwestie van: ‘als dit of dat gedaan wordt, dan moet het zo gebeuren’. Dit geldt bijvoorbeeld voor de centrale administratie ten opzichte van de inkoopadministratie en vanuit personeelszaken met betrekking tot salarisschalen ten opzichte van beloning van productiepersoneel of verkopers. Specialistische hulpdiensten: voor- en nadelen Als eerste voordeel geldt dat op deze wijze de vereiste deskundigheid (kennis en vaardigheden) wordt ingebracht. Een ander voordeel is dat op deze manier waarborgen ingebouwd kunnen worden die een zekere mate van coördinatie, consistentie en uniformiteit garanderen, bijvoorbeeld bij het opzetten van afdelingsadministraties, het kantoorruimte huren nijmegen ontwerpen van formulieren, het opzetten van een beoordelingssysteem, het inschalen van personeel in loon- of salarisschalen, het maken van een productieplanning en het verrichten van onderhoudswerkzaamheden. Het resultaat is dan dat, op genoemde deelterreinen, in de gehele organisatie dezelfde systematiek gehanteerd wordt.

Knelpunten en omgevingsveranderingen

Gerelateerde afbeelding

Knelpunten en omgevingsveranderingen
De trend tot verplatting staat niet op zichzelf. Uit de praktijk blijkt dat verplatting plaatsinterne organisatie vindt om knelpunten binnen de interne organisatie op te lossen die ontstaan zijn door veranderingen in de externe omgeving (zie hoofdstuk 3). Als niet wordt gereageerd op de gewijzigde omstandigheden in de externe omgeving, ontstaan knelpunten in de interne organisatie die de directe aanleiding vormen om de organisatiestructuur kantoorruimte huren rotterdam te verplatten. consumentengedrag Het consumentengedrag verandert sneller en de behoeften worden pluriformer. Met name organisaties die zich begeven op markten voor de eindgebruiker zullen dicht op de markt moeten produceren. De verschillende segmenten uit de markt moeten worden bewerkt door corresponderende groepen in de organisatie. Daardoor ontstaat de behoefte aan een plattere en decentralere organisatie. internationalisering Door onder meer de internationalisering en de stijging van de ontwikkelingskosten zijn veel ontwikkelingskosten organisaties gefuseerd of overgenomen. Vanwege de complexiteit in de besturing komt kantoorruimte huren amsterdam vervolgens in de grote concerns een beweging op gang naar decentralisatie. Autonome eenheden worden ingericht, waarbij soms direct het aantal managementniveaus in het middenkader, maar vooral in de top verminderd kan worden. Veel organisaties zien in dat de werknemer van tegenwoordig met zijn hogere opleibredere en diepere functies ding gemotiveerd en in staat is bredere en diepere functies te vervullen. Een organisatie waarin de arbeidsverdeling minder verregaand is en waar meer in teams gewerkt wordt zal kunnen volstaan met minder kantoorruimte huren almere managers en organisatieniveaus.
Door de toepassing van informatietechnologie in organisaties wordt het om verschillende redenen mogelijk om te functioneren met minder managers en managementniveaus. Ten eerste neemt door de invoering van bestuurlijke informatiesystemen en netwerken de decentrale besliscapaciteit toe. Ten tweede zijn er meer mogelijkheden om centraal overzicht te houden door middel van managementinformatiesystemen. In 1970 is al beweerd kantoorruimte huren nijmegen informatietechnologie dat door de invoering van informatietechnologie bij organisaties in de financiële dienstverlening managers en organisatieniveaus verdwijnen. De voorspelling dat deze substitutieeffecten tegen het eind van de jaren tachtig voor de gehele economie merkbaar zouden worden, begint nu realiteit te worden.

Kennismanagement

Gerelateerde afbeelding

Opportunistisch leren doet zich voor bij acties van organisaties die het gevolg zijn van de actie van één persoon of een kleine groep personen en niet van de gemeenschappelijke mentale modellen van de organisatie, dat wil zeggen: waarden, kantoorruimte huren rotterdam cultuur, mythen of standaardprocedures.
Het gebruik van aparte werkeenheden om de IBM-pc te ontwikkelen is een goed voorbeeld. IBM passeerde de hele bureaucratische structuur en formeerde een volko
men afgescheiden, zeer toegewijd team om de pc te ontwikkelen, wat inderdaad in relatief korte tijd lukte.
Recent onderzoek toont aan dat ongeveer 40% van de beschikbare denkcapaciteit van mensen die werken (in Nederland) niet wordt benut. In de USA is het percentage kantoorruimte huren amsterdam onderbenutting zelfs 60%, zo wordt gesteld. In ons land scoort over de hele linie de overheid/non-profitsector het slechtst. Terwijl de Nederlandse economie vaak als kenniseconomie wordt gekenschetst en denkwerk zo langzamerhand belangrijker lijkt te worden dan handwerk, zijn dat opmerkelijke gegevens. Als dus eenmaal in selectie- en wervingsgesprekken grondig gekeken is naar de talenten die mensen in huis hebben, wordt 40% van de aanwezige denkkracht vervolgens door de leiding van bedrijven kantoorruimte huren almere en instellingen niet kennismanagemenr gedynamiseerd (aldus Van Aken en Camps, 1997). Geen wonder dat de laatste jaren kennismanagement sterk in de belangstelling kwam te staan. Kennismanagement wordt inmiddels alweer in ruimere kaders geplaatst en als onderdeel gezien van het proces van organiseren van denkwerk dynamiseren en ‘organiseren van denkwerk’ en als basis voor ‘strategische vernieuwing’. Om kansen te kunnen benutten en bedreigingen af te wenden en om door innovatie op een gezonde en winstgevende basis te blijven voortbestaan moet niet alleen kennis en inzicht benut worden, maar kantoorruimte huren nijmegen ook goed in de organisatie verankerd zijn. Kennismanagement kan dan gezien worden als een methode om enerzijds het vergaren van kennis te managen en anderzijds die kennis te gebruiken, te verspreiden en vooral dus ook toe te passen. Onderzoek naar het benutten van kennis en denkkracht laat echter forse belemmeringen zien. Figuur 5.11 laat zien wat de vijf meest genoemde belemmeringen zijn.